课程大纲：
角色转变与领导力提升课程
课程说明：
管理大师*·*说：技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。
然而，众多技术或专业背景的管理者，由于其知识与工作背景的局限性，在走上管理岗位时却面临着诸多困惑和难题，这说明他们需要完成转型和蜕变！他们需要学习和提升。比如：
如何转变管理角色，明确自身定位，做更有价值的事？
管理与技术工作应如何合理分配时间，实现两者平衡？
技术管理者如何定目标、做计划、布任务、追过程和拿结果？
技术管理者如何沟通表达，能与“理工男”们达成共识？
技术管理者如何授权、激励和辅导，从而提高技术团队的整体效能？
技术管理者如何做好人才管理工作，比如识别高潜人才、挽留高价值员工等？
本课程针对这些痛点问题，为技术管理者提供一堂管理大餐，旨在帮在技术管理者成为综合性的管理能手，带领团队创造更大辉煌。
培训收益：
1、本课程将解开技术管理者的诸多困惑，快速适应管理岗位要求、定位和挑战，迅速完成角色转变，提升管理能力、沟通能力、激励能力、辅导能力及领导威信等。
2、学习系统的管理知识体系，掌握管理者必备的技能，有效的完成任务，快速的完成从技术人才向管理人才的转变和升华。
3、掌握相应的管理工具，并提升管理思维，成为一名优秀的管理人才。
课程大纲：
第1章 脱胎换骨：从技术到管理的转变
认知管理，做正确的事
1、思考：何谓管理？谁是管理者？
2、管理者常自问：我贡献了什么？
3、管理者与技术骨干有什么区别？
4、根据能力坐标，你属于哪一类？
5、解析管理者常犯的八个错误；
6、讨论：管理者的基本职责有哪些？
7、怎样摆正自身的位置与心态？
思考：对待员工应该严格管理，还是温情管理？
8、角色转变是首要问题，如何履行七项职能转变？
摆正位置，提高管理意识
1、技术管理者的烦恼：
2、技术管理者的基本定位；
协调者（承上启下）：挂名首脑、领导者、联络者。
信息者（上传下达）：监听者、传播者、发言人和反馈者。
决策者（承点启面）：企业家、混乱驾御者、资源分配者。
教练者（由内到外）：辅导者、启发者让团队思考。
3、技术管理者的三个维度
作为下属的角色上级的替身；
作为上司的角色团队的带头人；
作为同事的角色项目的协同者。
4、技术常见的角色错位问题
民意代表/自然人/一方诸侯/传声筒/技术员。
5、避免两种病症：新经理并发症、老经理的综合症
6、思考：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？
第2章 思维突破：转变思维管理新生代员工
新生代（90后）员工管理的“新套路”
1、光做目标承诺OUT了，要做职业承诺；
2、采用羞辱文化OUT了，要善用内疚文化；
3、仅给Money OUT了，要舍得给决策权；
4、教他怎么做OUT了，要讲明白WHY；
5、领导神圣权威OUT了，要能够自我嘲讽；
6、工作一板一眼OUT了，要能够好玩有趣；
7、舍不得给名份OUT了，要高大上且时髦。
新生代员工“奇葩”问题处理：
1、他在网上吐槽公司，怎么办？
2、油瓶倒了，他们也不扶，怎么办？
3、他们超级自信，很难协作，怎么办？
4、大门敞开着，但没人进来，怎么办？
5、年轻团队像一盘散沙，怎么办？
6、遇上佛系青年，怎么办？
7、做的是基层工作，却要新鲜玩法，怎么办？
8、我成了一个24小时待命的消防员，怎么办？
第3章 勇于挑战：从目标到执行定目标、拿结果和追过程
1、目标认知：目标管理是中层管理的第一要务；
2、如何定目标：
SMART原则/平衡计分卡；
目标制定的4个方法/制定目标的小窍门；
上下级出现冲突怎么办？
3、如何分解任务：
剥洋葱法/目标多杈树法；
WBS法：目标、任务、工作和活动。
4、如何制定计划：
为什么计划总赶不上变化？
计划制定的五步法；
工具：鱼骨图/行动方案/甘特图。
5、如何拿结果:
24字方针/破窗效应/热炉定律。
6、如何追过程：
查核化：人们不做你希望的，只做你检查的；
例行化：你强调什么，你就检查什么；
督导化：把问题解决在过程中，而不是秋后算账。
第4章 效能管理：如何掌握时间创效能提效率？
1、剖析效能、效率和勤恳的关系；
2、效能：如何提高你的时间ROI
嗜急成瘾：绝大部分人误将急事当重要的事；
要事第一：什么是最重要的事情；
提升效能的方法；
工具：四象限法
ABC管理法
6点工作制
*的回馈分析法；
案例讨论：技术经理的一天；
3、效率：提高你的时间利用率
二维时间管理术：专注力X时间=工作量
番茄工作法
心流工作法；
提高工作效率的方法和建议。
第5章 团队沟通：沟通是技术管理者的必修课
1、你知道“察颜观色”的准确比率吗？|工具：梅拉比安公式
2、如何沟通使人际沟通高效无误；|工具：沟通三步曲
3、如何表达使人际沟通畅通有效？|工具：4C沟通法
4、向上沟通：如何与上级沟通顺畅？
如何请示工作？
如何汇报工作？
工具：4P汇报法
5、如何向下反馈，让下属乐意接受？
原则：赫洛克效应、保龄球效应；
工具：SBI反馈法、BEST反馈法；
6、如何批评，让下属心服口服？
工具：BID反馈法
7、如何表扬，让下属心花怒放？
工具：BIA反馈法
8、高效说服同事协同的六个小步骤；
9、不是主管，如何带人成事？
工具5P法、T=P/O公式
10、和员工发生冲突时，怎么办？
工具：DK模型。
第6章 激活团队：如何激发团队的自驱力？
1、思考与讨论：
工作不得力就是能力和素质不行？
画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？
掏心掏肺，员工不领情，怎么办？
设置奖项，员工不心动，怎么办？
给予奖励，认为应得的，怎么办？
2、如何运用激励原理：需求层次理论、双因素理论、期望理论；
3、讨论：先批评还是先表扬？关注优秀员工还是落后员工？
4、如何运用心理效应：牢骚效应、保龄球效应、阿伦森效应；
5、如何少花钱照样可以激励员工？
6、如何发放奖金：“群狼”是“肉”喂出来。
第7章 果断授权：如何将团队自主决策？
1、思考与讨论：为什么领导者总是很忙、很累？
2、把权力还给员工：眼睛盯牢手放开、责权利对等和权限可控；
3、授权的两大模型：
激励-指导式
权力等级式
4、为什么一放就乱、一管就死？
工具：六字诀、
5、如何有效授权？
工具：七字法；
第8章 有效辅导：如何培养下属并让员工觉得自己很睿智
1、*人才的培育法则；
2、情境领导：你是钉子，我用锤子；你是螺丝，我用改锥；
D1热心的初始者→S1指挥；
D2梦醒的工作者→S2教练；
D3勉强的执行者→S3支持；
D4熟练的贡献者→S4授权。
3、教练的第一技能：深度聆听；
工具：4个层次
工具：3R聆听模式
4、教练的第二技能：高能提问。
工具：OF提问法
工具：六句口诀；
5、GROW教练工具：
目标
现状
选项
行动
第9章 人才管理：如何识别、选拔和挽留高潜员工？
1、问题讨论：什么样的人才算是人才呢？
2、如何招才选将：选人的误区和原则；
3、如何慧眼识鹰：人才选拔的48字真经；
4、如何面试：常见问题、关键流程、信息判断；
问话技术：STAR面试法；
5、如何用人：用人的原则和策略；
6、问题思考：是什么原因让人才不愿意待下去？
7、如何做人才挽留：四步法；
8、如何做离职管理：五步曲、离职面谈；
9、如何留人留心：留人的基本方法。
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