课程大纲：

基层主管的管理课程

【课程背景】
对每一位管理者来说，常常有一些关键时刻需要把握。这些时刻常常让人难以察觉，但它对一线管理者的工作至关重要，我们称之为“管理关键时刻”。这些时刻如果没有处理好，就很容易掉入一个怪圈使你的工作更加艰难；如果处理得好的话，它可以使你的公司迸发出更大的能量，使你的团队更团结，还可以增强你的领导影响力。“一线班掌”一线都在掌握之中，一线都在管控之中，提升一线运营效率，强化一线绩效。

【培训目标】
1、颠覆认知：彻底改变对一线主管角色的认知；转换对一线管理的认知。
2、掌握技术：帮助学员快速掌握并运用一线主管实战的管理技术与工具。
3、找准问题：找准一线主管快速成长的关键问题与障碍，掌控一线，一线班掌。
4、问题解决：运用实战技术与工具有效解决一线管理的实战难题。
5、现场成果：现场生成部分针对一线实战管理的成果，回到工作岗位就能够直接运用 。
6、快速提升：快速提升企业一线管理团队的系统管理能力，把培训迅速转换成企业的业绩。

【课程大纲】
自我管理篇：
主题破冰、课程总体介绍
问候、建立共同语言
课程总体结构的介绍；
互动：你有一线思维吗？
教学方法提示：讲师讲解、学员分组、相互介绍

第一部分、自我认知能力训练：一线主管角色定位与思维转换
班组在企业中的地位和企业转型
基层干部（一线主管）的重要性
问题班组长的基本类型及改进思路
一线主管对不同阶层人员的不同立场
从技术岗位转向管理岗位的误区
一线主管的角色雷达扫描及面对
一线主管的七大任务是什么？
一线主管的角色定位与八大职掌
一线主管的三大职责及基本使命
一线主管成长的六大障碍及对策
一线主管的成长路径与发展规划
一线主管必须具备的九大工作意识
从“一线班长”到“一线班掌”的成长路径
知识应用：基层在工作开展过程中的六个“关键时刻”
工具方法：“一线班掌”能力的“三头六必”能力模型
工具方法：工作任务定位的1-3 -5法及转换管理思路
案例分享：586电脑的故事对中基层管理者定位的启发
输出练习：一线主管角色认知定位的“钻石三角表”
教学方法提示：讲师讲解、小组讨论、感悟故事、案例分析、工具练习
管任务篇

第二部分、问题解决能力训练：解决问题的思路方法及任务管理
管理循环-PDCA ·计划-执行-查核-修正；
活动：数字传递 计划的重要性 ·
现场问题重复发生的原因是什么？
如何准确界定和聚焦问题
持续问为什么？寻找根本原因
解决问题的思路与班组创新
基层解决问题的误区及对策
鱼骨图的七步成诗法
用系统图和头脑风暴法树立对策和措施
对策的彻底落实：甘特图和行动计划 ?
案例分析：问题分析和解决之“武功秘籍”
工具方法：“PDCA循环”的内涵及其基层运用实践
工具方法：“鱼骨图”的原理、使用时机、实施步骤及管理对策
工具方法：“5W1H”的原理、使用时机、实施步骤及管理对策
工具方法：“五个为什么”的原理、使用时机、实施步骤及管理对策
教学方法提示：讲师讲解、模拟演练、感悟游戏、工具练习、成果转化

第三部分、计划落实能力训练：一日工作安排落实与高效班前会
知易行难；为什么不做计划
以终为始，目标导向 ·
如何管理每天的工作
上班前要做的事项
上班后立即要做的事项
上班中要处理的事项
下班前不可疏忽的事项
一线干部的一日管理重点
目标SMART原则；
活动：数到30输
工作分派时的考量原则
人的考量、事的考量、组织层面的考量；
案例：安排谁来做
状况共有的管理·状况共有＝目标共存 + 信息共享；
案例：小李挨骂
班组工作计划五步伐
工作计划拟定的三个原则
如何制定班组工作计划
班组工作计划如何实施/检查
时间管理的方法与管理思路理顺
如何开好班前现场早会案例模拟
如何做好周、日工作排程工作
班后的三大重要报告：品质/成本/效率
应该如何控制和支配自己的时间？
一线主管召开高效的班前会的三大要素
高效班前会的“一个中心、二个基本点、三个进行方法”
工具学习：一线管理者的12个行动指南
范例分享：一线主管的每日工作流程
案例分析：一线主管如何组织主持高效率的早会
案例讨论：班组长如何做好矛盾化解与突发事件处理
工具体验：晨会指引卡的范例与学员自己制作实践
工具体验：周会指引卡的范例与学员自己制作实践
成果转化：学员自己制定相关班前会内容与要点清单
成果转化：如何制定能够落地的目标分解与工作计划
范例分享：某知名企业生产班组早会要讲的内容和要点清单
教学方法提示：讲师讲解、小组讨论、感悟故事、案例分析、工具练习、成果转化

第四部分、任务执行能力训练：保障绩效的“六项技能”
任务管理的核心是保障绩效
一日工作执行的“关键时刻”
现场：现场精细化与三现主义
成本：ECRS及工作改善
质量：一元模型与魅力质量。
任务：目标计划分解与工作落实
安全：三交三查与事故防范
士气：情绪控制与员工安抚
一线管理的3个“管控思路”
工具练习：确保绩效的6个“关键时刻”
成果转化：实施管理关键时刻的四个基本步骤
成果转化：学员自己制定相关班前会内容与要点清单
工具方法：“ECRS原则”的原理、使用时机、实施步骤及管理对策
教学方法提示：讲师讲解、小组讨论、感悟故事、案例分析、工具练习、成果转化
辅佐协同篇

第五部分：共事与协调能力训练：相处同事，着眼有效贡献
如何面对组织内部的冲突
班组沟通与合作的5个理念
如何处理同级冲突
获得良好人际关系的要素
有效沟通的4个法则
同事为什么不愿与我们共事
案例分享：岳飞是怎么死的？
案例分享：怎么与同事共事相处
工具体验：与同事沟通协调的金钥匙流程
教学方法提示：讲师讲解、小组讨论、感悟故事、案例分析、工具练习、

第六部分：辅佐能力训练：如何做好下属，有效的辅助上司
“认识”老板，了解上司
下属的8条戒律
与上司处好关系的三个原则
与上司相处的四大禁忌
怎样接受与执行上司的指示
与上司处理好关系的原则
向上司汇报工作的正确方式
向上级汇报工作注意的方法
有效执行上司指令的技巧
与上司沟通的诀窍和艺术
如何推销你的建议给上司
如何及时向上司反馈反面意见
怎样了解上司的期望
怎样赢得上司的赏识与依赖
如何与异性上司相处
如何与各种类型的上司相处
*服从上级的前提条件和原则
汇报工作的4W1H，如何在向上司汇报工作中表现你的能力
服“现官”还是服“现管”
案例分析：上司为什么赏识与依赖小王
工具表单：一份给上司的工作汇报
输出练习：量身定做的“辅佐上司万能表”
案例解决：如何跳出汇报时进退两难的“境”
案例解决：如何避开顶头上司的猜忌
案例解决：如何给顶头上司“打鸡血”，让他替你搞定老总
案例解决：如何搞定“变色龙老板”
案例解决：如何拒绝上司的不合理要求
案例解决：如何让“越级上司”一下子看上你
案例解决：怎样营造良好的汇报氛围，在“黄金时刻”沟通
案例解决：上司没时间时,上司经常出差时怎么做“报，联，商”？
教学方法提示：讲师讲解、小组讨论、感悟故事、案例分析、工具练习
带团队篇

第七部分：带下属能力训练：如何培育与辅导员工
员工为何不去做的原因
三种文化传承模式下对带好下属的影响
培育下属的一个中心、两个基本点
员工为什么业绩不好：知识、技能与态度
班组长培育下属的六个思想障碍
班组长要培训重点下属的四大技能
班组长培养下属“八大方式”
现场经常出现的问题
简单问题的分析方法训练
复杂问题的分析方法训练
何时需要进行员工教导
如何确保教导成果
工作教导容易出现的问题
作业指导书的编制要点
工作教导的相关资源
动手演练：工作教导实践
现场人员组成情况调查摸底方法
如何对部下进行业绩辅导
工作教导的步骤与程序
培育部属的进行方法与绩效指标订定
思路分析：“你说了，他不一定懂”怎么办？
案例分享：怎样对员工培养与指导更有效
案例分享：如何带好90后新青年员工？
思路分析：队伍为什么不好带的原因分析？
课堂活动：你会打领带吗？能教会别人打领带吗？
教学方法提示：讲师讲解、小组讨论、感悟故事、案例分析、工具练习

第八部分：激励能力训练：如何进行有效沟通与激励
什么是激励管理
激励的要点、误区
事业留人、感情留人、待遇留人真的有效么？
成功激励黄金：人之欲，施于人
头脑风暴：有哪些激励团队工作热情的手法？
员工激励的四大模式：
金钱激励；金钱、福利；旅行、娱乐、晋升
员工为什么积极性不高
现场管理人员的沟通与协调工作
理解不同个性的人 沟通四步曲
沟通与反馈的BEST技巧
如何根据不同的下属采取适合的管理模式
角色扮演：这样的情景怎么沟通？
几个常用而有效的激励方法
如何提高部属的工作意愿
恰当批评员工的方法
留住员工的诀窍
思路方法：怎么少花钱或不花钱激励下属
案例分享：上司尊重员工人格的“十大要点”
案例分享：上司最不妥当的“八大肢体语言”
案例分享：上司最不妥当的“十大口头语言”
案例分析：毛主席是怎样让猫吃辣椒的
实战演练：管理者日常30种（*各10种）场景演练
教学方法提示：讲师讲解、小组讨论、感悟故事、案例分析、工具练习

第九部分、团队管理能力训练：团队建设与班组建设
引论：人是企业*“动态”的资源
什么是团队？它与群体有何区别？
如何建设成功团队及其形成的四个阶段
建设成功团队需注意哪些事项
衡量团队有效性三大标准
团队管理的六大误区
如何解决团队管理出现的误区及案例分析
团队成员的八大戒律与班组现状分析
构建执行力的三大核心流程
影响企业执行力的九大原因
一线主管执行力的“六个关键时刻”
如何营造“有执行力”的企业文化和一线班组
教学方法提示：讲师讲解、小组讨论、感悟故事、案例分析、工具练习

基层主管的管理课程