课程大纲：

如何带队伍管好人才课程

【课程背景】
为什么招聘成本很高，招来的人却不顶用？员工为什么自以为是、我行我素？员工为什么总有那么多牢骚、那么大脾气？员工为什么动不动就拂袖而去？队伍为什么总是暮气沉沉？一切有因皆有果，有果必有因。
因为缺乏甄选人才的技术，所以没有找到该找的人；因为缺乏规则和秩序，所以员工自以为是、我行我素；因为没有企业文化的挖掘与培养，所以队伍成了乌合之众、一盘散沙；因为缺乏解决矛盾和冲突的手段，所以内伤严重；因为缺乏管控关键人才的技术，所以队伍失控；因为缺乏变革，所以队伍暮气沉沉。

【课程大纲】
第一项技术： 甄选人才 (八分人才，九分使用，十分待遇)
做英雄还是做领袖？（管理就是运用他人努力达成目标）
只买对的，不买贵的（门当户对，合适的就是最好的）
让猴子爬树，让驴子拉磨 （人岗匹配，特质无法培养）
贤亲并举----尹明善（既用贤才，也用亲友）
如何判断能否做销售（有强烈的企图心，爱表现）
如何判断具备合作意识（自然流露显示真性情）
如何判断具备管理能力（沟通、抗压、大局观的测试题）
案例讨论：30位高绩效业务员为何突然离职？

第二项技术：设计制度（不让老实人吃亏，不让坏人占便宜）
天才设计制度，庸才执行制度（第一公平，第二效率）
信任写在脸上，怀疑埋在心底（假设所有人都是坏人）
制度是刚性的，人人平等（领导往往是制度的破坏者）
实用的、有效的制度就是好制度（能抓老鼠的就是好猫）
做“好人”，不做“老好人”（惩罚针对错误，宽容针对弱势）
为了明确责任，所以设计制度（做裁判，不做运动员）
案例讨论: 如何用制度管理做牛肉面的大师傅？
案例分析：员工有怨言，如何完善加班制度？
实操案例：员工威胁不加工资就走人，怎么办？

第三项技术 创建团队文化（思想统治企业，文化缔造基业）
价值观，内化于心外化于行 （一群人自然而然的行为就是文化）
愿景，我们为何工作？（有理想的人是可怕的）
养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗 （尊重员工,认可员工）
可以很辛苦，但一定要快乐（吃糠咽菜也愿和你厮守）
钱少事多不是离职的全部原因（感情没了只能谈钱）
经费不足也能搞文化建设（唐骏的月饼）
案例讨论：如何管理“老油条”员工?
实操案例：员工私捞好处，怎么堵漏洞？
案例分析：识大体顾大局的员工为何都变了?

第四项技术：处理冲突（在冲突中发展，还是在冲突中死亡？）
角度不同，看法不同，必然冲突（换位思考）
长期利益与短期利益的冲突（不危及企业生命的情况下从长计议）
客户利益、公司利益与员工利益、股东利益的冲突（排序有先后）
上级与下属的冲突（嫉贤妒能还是忘恩负义？）
平级之间的冲突（争强好胜还是争权夺利？）
新员工与老员工的冲突（既得利益和将得利益）
是观点冲突，还是人际关系冲突？（面对冲突的5种态度）
案例讨论：新人工资比自己高，如何平息老王的情绪？
实操案例：王一刀、刘一手，派系之争怎么解决？
实操案例：下属能力见长，不甘心屈居原领导之下，怎么办？

第五项技术：如何管控关键人才（宁可有叛将，不可有叛军）
岗位描述、绩效考核，工作内容公告天下
支部建到连上（不做甩手掌柜）
找好备用胎（人才梯队建设）
培训常规化（强化造血功能）
发现苗头，防微杜渐 （当断不断必有祸患）
激励手段不可一步到位（台阶式递进）
生命在于运动，队伍在于折腾
实操案例：“主力技术”屡屡违反制度，怎么办？
案例讨论：“技工头目”威逼老板，得寸进尺，怎么办？

第六项技术：推行团队变革（没有新陈代谢，团队生命就会停止）
忠诚也会改变（时位之移人也）
人性的弱点：懒和贪（挪人头是管理常规手段）
新人与老臣，空降兵与子弟兵（掺沙子，新陈代谢）
内紧外松，有理有据（把负面影响降到*）
联想---IBM---戴尔---杨元庆
《乔家大院》的新老更替
案例讨论：这位民企总经理的为何辞职？
实操案例：会企业变革中的哪些矛盾和碰撞？

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