课程大纲：

人力资源进阶课程

【针对痛点】
有没有这样的企业困境
“公司的未来发展很乐观，然而，用得趁手的人才太少……“
“拼命招了好些人，然而，入了职后用不了……“
“花大钱办了好些培训，然而，效果不好……“
“上马了绩效考核，然而，管理者认为是负担，员工认为是扣钱……“
“技术员工感觉上升无望，没有干劲；走管理路线，又把队伍带得一团糟……“
“工资发了，奖金涨了，然而，该激励的人却没激励到……
怎么办？

【课程目的】
课程凝结了一个从业15年的HR管理和咨询者的实践与思考，帮助学员了解、熟悉人力资源管理“选用育留出”过程中的知识、技能及重点，串点成线、连线构面，引导学员对人力资源管理各模块进行系统思考，进而在具体工作中，能够理论结合实践，构建出适合本企业发展阶段的人力资源管理框架，促进管理，提升效能，最终达成组织战略。

【课程收益】
帮助学员
-能列出人员规划的计算公式
-能描述人才画像的组成部分
-能运用面试提问及追问技巧
-能描述任职资格的构成标准
-能列出知识管理的工具方法
-能描述BSC战略目标解码的四个层次
-能运用绩效面谈帮助员工提升业绩
-能说出薪酬策略的要点
-能描述薪酬结构的设计原则
-能运用离职面谈四原则
-能运用谈判四原则

【课程对象】中高层管理者、各团队负责人、HR从业者

【课程大纲】
一、人力资源管理为什么重要？
1、企业是什么？
2、管理是什么？
3、管理者的职责和挑战是什么？

二、招聘如何总能找到最合适的人？
1、招聘的本质是什么？
2、怎样提前知道招聘需求？
-人员规划三要素
3、如何画好人才画像？
-知识技能、素质、价值观、动机
-构建面试题库
4、如何问出想要的人？
-面试前的准备
-聚焦提问OBER法则
-深度追问STAR法则、FACT法则
5、背景调查怎么做？
方法/工具：人力规划计算公式、冰山模型、人才画像、OBER法则、STAR法则、FACT法则

三、培育如何让内部人才生生不息？
1、人才培育的本质是什么？
2、如何设计职业成长通道?
-识别关键岗位
-拟订任职资格标准：知识技能、素质能力、行为
3、如何建立人才池？
-人才池三要素
-人才池的运营
4、如何做好知识管理？
-隐性知识隐性知识
-隐性知识显性知识
-显性知识汇总
-显性知识隐性知识
方法/工具：任职资格体系、知识管理四招

四、绩效如何进行绩效管理而不只是绩效考核？
1、绩效管理的本质是什么？
2、绩效管理的源头在哪里？
-公司战略目标如何分解到各部门？
-财务指标制订框架
-客户指标制订框架
-内部流程指标制订框架
-学习成长指标制订框架
3、绩效跟进辅导的要点是什么？
-绩效面谈如何展开？
如何肯定最有效？如何批评不伤人？如何设定改善目标？如何开始第一步
-个人层面的绩效过程管理
前馈、中馈、反馈
-公司层面的绩效过程管理
月度经营会
3、如何用好绩效评估结果？
-总基调：与薪酬直接挂钩？还是间接挂钩？
-不同岗位的绩效奖金分配决策怎么做？
4、绩效改进的关注点是什么？
-为什么客诉是宝藏？
-如何打破指标的部门墙？
方法/工具：战略共识研讨会、BSC、3A模型、加藤坐标、小步子原理、日报/周报、绩效奖金分配决策模型

五、薪酬饼能做多大，关键看饼怎么分？
1、薪酬管理的本质和策略是什么？
2、一张图了解薪酬的前世今生
3、如何定薪与调薪？
4、如何设置合理的薪酬结构？
-显性结构薪酬组成
-隐性结构固浮比
5、如何做好薪酬期望管理？
-营造组织公平感
-做好薪酬面谈
方法/工具：总体薪酬图、3P1M模型、固浮比决策模型、薪酬激励公式

六、劳动关系如何让离职水到渠成？
1、解聘员工的合法步骤是什么？
-不胜任解聘时
-违反制度解聘时
2、关于离职面谈，我们的原则是什么？
-谈话前的原则不要让员工有意外感
-谈话中的原则刀要快，但心要善
-谈话后的原则肯定价值，适当建议
-全程总原则将心比心，防患未然
3、出现冲突，如何调解？
-陷入僵局第一步谈判管理
-陷入僵局第二步冲突管理
方法/工具：哈佛谈判理论ICON、冲突管理三招

七、总结与答疑

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