课程大纲：

经营型管理培训

【课程背景】
在当下的乌卡时代，我们总在提经营型管理，那管理理论是否过时了呢？当前，企业的外部战略环境迅速变化，倒逼组织变革，管理也面临着相应的模式创新。旧的管理逻辑似乎已经不能满足企业需求，一个有悖于传统的理念被实践者和学者们提出，甚至连拉姆·查兰这样的大师都提出了“分拆管理职能”。毫无疑问，管理正处于“变局”之中，但未来管理该何去何从，似乎存在诸多分歧。可以明确的是，今天的管理不单要具备追求可靠性的管理思维，更要具备追求可能性的经营思维。组织的管理者早一天梳理清楚这个问题，组织就能早一天应对变化，自由转型，早一天奔赴未来。
而什么是经营管理？经营管理以什么做导向，以什么来检验？这是每一个经营型管理者都需要面对和回答的问题。之所以在管理实践中存在很多的误解、偏差以及资源的浪费，是因为大家在管理问题上依然以经验为导向，依然按找自己的喜好去发展，依然在过度使用资源而不是让管理本身发挥效能，依然相信管理者自己的技能。对于管理的职务、功能和效果缺乏认识与思考，很多人之凭借经验、情感和责任来进行管理工作。但让我们看到的是个人绩效的损伤、组织效率的消耗，而这一切，只要从管理的基本概念出发，厘清经营管理之间的关系，认清自身角色，掌握高效的管理与沟通技能，触动人性弱点，突破团队协作障碍就可以解决这些问题。
本课程从实践案例出发，系统阐释了时代背景下对全流程负责的管理人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的经营思维与管理能力等基本要求，让管理者打下坚实基础并爆发管理潜能。

【课程收益】
1.了解管理的本质，重塑管理思维，掌握经营与管理的关系，让管理为经营服务；
2.明确管理者角色的概念，提高管理者*与监控能力，消除管理者角色认知的误区；
3.掌握团队人员激发技能沟通、辅导、激励、授权，有效提升团队士气与凝聚力；
4.掌握管理沟通重要技能-倾听、正向反馈、负向反馈、关键对话等；
5.掌握基于不同风格的管理沟通方式，面对不同员工有针对性地沟通和激励
6.掌握目标计划管理的基本方法与工具，能基于工作任务有效达成目标计划管理

【课程对象】
企业基层、中层管理者

【课程大纲】
第一单元 ：经营管理的本质
1、 经营管理的内涵
1) 组织两个要素：人与事
2) 组织两个维度：内与外
3) 内部人：辅佐协同、辅导激励
4) 内部事：流程标准、经验传承
5) 外部人：创造顾客、创造需求
6) 外部事：产品战略、业务战略
7) 经营思维外拓、追求可能性
8) 管理思维内控、追求可靠性
研讨案例：开会表决
2、 管理只对绩效负责
1) 绩：增长收入、增强竞争
2) 效：提升效率、提高效能
研讨案例：自愿与不自愿
3、 管理是一种分配
1) 权利是起点
2) 责任是路径
3) 利益是终点
4、 管理要为经营服务
1) 经营是选择正确的事
2) 管理是把事做正确
5、管理的目的
1) 组织战略目标
2) 部门绩效目标
3) 个人行动目标
6、管理的核心
1) 管理平台不是改造人
2) 管理是用人做做事达成企业目标

第二单元 ：经营管理走进新时代
1、 从工业时代管理到互联网时代管理
工商业时代管理：通过分工提高效率
互联网时代管理：通过协同提升效能
2、后BAT，TMD时代对经营管理的挑战
1) 信息越来越复杂化
2) 价值越来越多元化
3) 管理越来越网格化
3、时代跨越的经营管理逻辑
1) 法在前、情在后
2) 在不连续性中寻找连续性
3) 在不确定性中寻找确定性
4、情境管理的干预方式
1) 意愿低、能力低：推销
2) 意愿高、能力高：授权
3) 意愿高、能力低：告知
4) 意愿低、能力高：参与
练习：基于工作准备度的人才盘点
5、新时代管理者角色认知误区
1) 对上：民意代表
2) 平行：借位管理
3) 对下：错位管理
4) 对外：逆位管理
6、新时代管理者角色定位
1) 对下：指南针、平面镜、引导者、催化剂
2) 对上：放大镜
3) 平行：哈哈镜
4) 对外：显微镜
7、新时代管理者的人才梯队建设
1) 团队成员的定位
2) 九宫格的启示：分环境还是分素材？
3) 梯队建设与人才培养的方法
练习：人才梯队九宫格
8、团队成员的辅导激励
1) 辅导下属五步骤
2) 先辅导还是先激励？
3) 辅导的两种模式
4) 激励的三个维度

第三单元： 经营型管理者的责任
1、经营型管理者在企业中的责任
1) 对上级：辅佐主动思考，相互成就
2) 对下级：辅导、激励辅导能力，激励意愿
3) 对平级：协同同频协作，同步配合
4) 对客户：协助
2、三脑原理对管理工作的启发
1) 安*本能呆、打、逃
2) 情绪脑尊重、认可、信任
3) 思考脑高流明创造力、合作
3、人的四种思考方式，人都有选择的权利
1) 认知力
2) 自觉力
3) 想象力
4) 良知力
4、经营型管理者责任的两大障碍
1) 推诿
2) 抱怨
5、经营型管理者的责任视角
1) 关注圈无能为力的事件
2) 影响圈对未来有影响的事件
3) 掌控圈力所能及的事件
6、经营型管理者责任的思维转换
不要因为无能为力的事情影响了力所能及的事情！
7、经营型管理者责任背后的问题
1) SEE--观念
2) DO---行为
3) GET--结果
8、经营型管理者责任的转换工具
我现在做什么改善现状！
研讨案例：责任是否能传递
练习：责任转换行为表

第四单元 ：管理者沟通管理
1、 管理沟通的内涵
1) 达成任务
2) 建立关系
2、管理沟通三要素
1) 倾听
2) 表达
3) 逻辑
3、倾听的层次
1) 下载：基于过去的经验倾听
2) 事实：基于发生的事件倾听
3) 同理：基于当下感受的倾听
4) 生成：基于未来目标的倾听
4、管理者倾听的两大工具
1) 积极主动倾听
2) 同理心倾听
5、管理者沟通的正向反馈
1) 用为什么！
2) 多关注人！
3) 不要但是！
6、管理者沟通的负向反馈
1) 用什么原因！
2) 多关注事！
3) 多用但是！
7、理性思考+感性表达
1) 基于事实
2) 表达感受
3) 明确影响
4) 表明希望
8、管理沟通的十二字箴言
1) 想什么：想要达到的目的是什么？
2) 要什么：对方需要的是什么？
3) 给什么：我可以给对方什么？
4) 做什么：我希望对方做什么？
9、基于不同风格的沟通方式
1) 问题：沟通技巧与沟通模式哪个重要？
2) 性格：外与内
3) 思维：感性、理性
荣格心理学：DISC与九型人格、PDP、性格色彩、*的关系
D型风格的关键词：管控
I型风格的关键词：活泼
S型风格的关键词：和谐
C型风格的关键词：完美
D型管理风格的改善建议：洗耳恭听
I型管理风格的改善建议：适可而止
S型管理风格的改善建议：坦率直言
C型管理风格的改善建议：允许意外
D型下属的沟通建议：多授权、多信任
I型下属的沟通建议：多赞美、多标准
S型下属的沟通建议：先生活、后工作
C型下属的沟通建议：讲事实、讲数据
基于满足DISC不同风格的沟通逻辑：事实-观点-感受-需求-请求
DISC不同组合风格的详版解读
研讨案例：下属谈单归来
研讨案例：不涨工资就走人
练习：沟通的团队演练

第五单元 ：目标管理
1、何为目标管理
1) 科学管理理论
2) 目标管理理论
3) 人本管理理论
4) 问题管理理论
2、目标没有合理性
不要向上探讨目标的合理性，而是资源匹配性
3、目标管理的作用
1) 克服传统管理弊端
2) 提高协同工作成效
3) 提升个体工作能力
4) 改善组织内部关系
4、目标管理的条件
1) 清晰企业战略规划和关键任务
2) 深刻理解企业年度经营策略文件
3) 明确梳理部门（团队）阶段性工作目标
5、目标管理的类型
1) 战略目标
2) 绩效目标
3) 执行目标
6、目标管理的五要素
人、事、标准、时间、资源
7、目标管理的SMART原则
1) 明确具体
2) 可以衡量
3) 可以实现
4) 相关联的
5) 时间限制
8、目标管理的五步流程
1) 确定经营策略与战略目标
2) 梳理内部职能与所需资源
3) 承上启下，推进关键任务执行
4) 及时纠错，避免目标偏离
5) 随时复盘，总结三向偏差
9、目标分解的原则及形式
1) 管理层级纵向分解
2) 职能部门横向分解
研讨案例：团队目标设定的流程
练习：团队目标设定与分解
核心工具远大目标图

第六单元 ：计划管理
1、 何为计划管理
计划管理本质上属于管控管理，是对企业经营活动的管控工具
2、计划管理的关键
1) 目标/目的
2) 计划的时间表
3) 行动方向与策略
4) 过程管控的方法
3、计划管理的过程
1) 寻找策略现状的差距
2) 风险与机会应对策略
3) 决策规划做行动选择
4、计划管理的六要素
1) 任务单元
2) 可控资源
3) 任务标准
4) 任务责任人
5) 任务节点
6) 任务检查方式
5、计划管理的PDCA原则
1) 计划不打无准备之仗
2) 执行行胜于言
3) 检查实施结果与复盘
4) 处理成功的纳入标准，有问题的进入下一循环
6、计划管理的有效性
1) 重要目标排序
2) 预算决定资源
3) 激励同时发布
4) 上级领导支持
5) 及时解决问题
7、目标分解与计划管理的对应
8、计划管理三个技巧
1) 甘特图
2) 任务书
3) 进度书
研讨案例：计划为何赶不上变化？
练习：工作计划跟踪表
工具：如何落实目标方案？如何克服计划赶不上变化？计划分析
1) 计划分析的作用
自我改善
落实方案
2) 计划分析的应用条件
落实方案
3) 计划的核心工具
问题/机会
预防/应急
促进/利用
4) 计划中使用的标准或关键步骤是什么？
5) 辨别可能出现的潜在问题与机会
专家法
鱼骨图
头脑风暴法
6) 发生问题的原因是什么？
7) 怎样预防（促进）问题（机会）的核心要素
计划分析工作表

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