课程大纲：

向上管理能力培训

【课程背景】
您有没有在工作中遇到过这类问题？明明自己很有计划在推进一件事，突然领导的一个想法你就得重新规划方案；明明领导昨天才和你说了这件事情到底要怎么做，你今天给了方案，领导计划又变了；明明上个月领导给你制定的工作目标已经和你确认，但这个月都月中了，他的计划又变了……
遇到这类问题我们往往下意识的将问题归咎于领导，但我们有没有想过基于这种现状我们现在能做什么去改善呢？如果有，恭喜您，已经开启了向上管理思维的第一步。
到底什么是“向上管理”？这个概念源于*大师的《卓有成效的管理者》这本著作，他认为：一个好的工作者不仅要做好团队协同，还要学会向上管理。向上管理是我们与领导之间的桥梁，它能够促成我们与领导的相互成就，进而消除工作障碍，提升组织绩效。

【课程特色】
1.能够兼顾干货内容与形式演绎，保持较高现场满意度与返聘率
2.专业眼光犀利：快速诊断企业现场管理问题原因，及时捕捉学员学习过程中的障碍点
3.用相声演绎课程：短小的比喻直击管理难点，用有故事的模型烙印各种知识框架和逻辑
4.实践为王：问题导向(带问题来上课，带着思路或方法回，用案例编辑整个课程

【课程对象】企业管理者、储备干部及需要提升相应能力的企业员工

【课程大纲】
一、向上管理的本质
1、 向上管理要对绩效负责
1)绩：任务结果
2)效：效率效能
2、向上管理的目的
1）组织战略目标
2）部门绩效目标
3）个人行动目标
4）目标制定的SMART原则
3、向上管理的五步骤
1）评估意愿
2）评估能力
3）展开实践
4）精准目标
5）及时反馈
4、向上管理的任务情境干预方式
1）意愿低、能力低
2）意愿高、能力高
3）意愿高、能力低
4）意愿低、能力高
工具：基于任务情境的自我能力盘点
5、工作汇报中的向上管理
1）汇报的前提
2）汇报的时机
3）汇报的作用
工具：向上管理的意图地图领导的意图有时是和你一起建立的！

二、 向上管理的责任
1、面对任务我们会如何应对？
1）*
2）结果导向
3）扩展选择
4）能力与责任
2、三脑原理对向上管理的启发
1）安*：本能呆、打、逃
2）情绪脑：尊重、认可、信任
3）思考脑：高流明创造力、合作
3、人的四种思考方式，人都有选择的权利
1)认知力
2)自觉力
3)想象力
4)良知力
4、向上管理中责任的两大障碍
1)推诿
2)抱怨
5、向上管理的责任视角
1)关注圈：无能为力的事件
2)影响圈：对未来有影响的事件
3)掌控圈：力所能及的事件
6、向上管理的责任思维转换
1)不要因为无能为力的事情影响了力所能及的事情！
7、向上管理责任背后的问题
1)SEE--观念
2)DO---行为
3)GET--结果
8、向上管理责任的转换工具
1)我现在做什么改善现状！
工具：责任转换行为表
9、向上管理的补位迷思
1)摆正位置不越界
2)主动补位的“两点一心“
3)GET--结果

三、基于上司不同管理风格的向上管理
1、问题：向上管理技巧与向上管理模式哪个重要？
2、性格：外与内
3、思维：感性、理性
荣格心理学：DISC与九型人格、PDP、性格色彩、*的关系
工具：向上管理的风格矩阵
D型风格的关键词：管控
I型风格的关键词：活泼
S型风格的关键词：和谐
C型风格的关键词：完美
D型自我风格的改善建议：洗耳恭听
I型自我风格的改善建议：适可而止
S型自我风格的改善建议：坦率直言
C型自我风格的改善建议：允许意外
D型上司风格的向上管理建议：多结果、多担当
I型上司风格的向上管理建议：多赞美、多标准
S型上司风格的向上管理建议：有工作、有生活
C型上司风格的向上管理建议：讲事实、讲数据
基于满足DISC不同风格的沟通逻辑：事实-观点-感受-需求-请求
DISC不同组合风格的详版解读
练习：向上交互的团队演练

四、向上管理的迂回战术
1、什么时候需要迂回？
1) 可能发生矛盾冲突
2) 需要“管理”非直接领导
2、向上管理中的矛盾之声
1) 评判之声
2) 嘲讽之声
3) 恐惧之声
4) U型三步预防措施
3、经营相关方，打造态势
1) 准确定位自身并以此为中心
2) 区分不同部门
3) 按关系强弱延展
4) 找出执行者、影响者和决策者
工具：向上管理的关系地图

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