课程大纲：
构建HR三支柱课程
课程背景
在竞争激烈、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，帮助企业找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润，是人力资源管理的重中之重。
在VUCA时代人力资源管理者如何上接战略下启业务？如何从人力资源1.0跨越到人力资源4.0？组织三支柱型人力资源管理是非常重要的转型。
三支柱型人力资源管理是企业人才观念的集中体现，占得先机，才有机会可持续发展。在未来组织三支柱型人力资源管理，将可以更好为企业、为优质职场保驾护航。
课程收益
1、认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求，转型专家型人力资源管理，保证组织对人力资源的需求得到满足；
2、学习人力资源三支柱搭建职能，学习人力资源战略工作规划制定，参考企业*的人力资源地图模型，*限度开发与管理组织内外的人力资源；
3、掌握组织发展技术，学习组织设计、组织诊断模型、组织发展第二曲线干预，使组织潜能得到*限度的发挥；
4、HRBP如何上接战略，下启运营，成为业务老板的合作伙伴，从场景下学习业务梳理的工具，促进业务发展与运营；
5、学习人才标准胜任力模型搭建，进行访谈练习，制作企业人才标准胜任力模型，建立企业核心人才观；
6、学习组织与人才盘点技术，了解盘点流程及方法，掌握领先的岗位设计与绩效考核方法，使人力资本得到提升与扩充。
受众人群：人力资源负责人、人力资源管理者
课程大纲
第一讲：人力资源知识体系与思维认知
案例分析：刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山？
1、HR管理者三个管理维度
1) CEO角度：发挥HR管理杠杆作用
2) 业务角度：HR管理帮助业务拓展实现业务目标
3) 职能角度：整合HR职能提升管理水平
案例分析：刘邦成功V项羽失败？
2、传统人事管理VS现代人力资源管理
3、管理工具VS管理资源
4、中国人力资源发展的三个阶段
1) 人事管理
2) 人力资源管理
3) 组织人力资源管理
第二讲：人力资源三支柱搭建
1、传统人力资源管理六大功能VS现代人力资源管理六大功能
2、企业HR价值链三项打造
1) 价值创造（做蛋糕）
2) 价值评价（论功）
3) 价值分配（行赏）
3、企业“赢”模式体系
1) 战略环境（上下同欲）
2) 支撑环境（人尽其才）
3) 领导环境（领导有方）
4、HR三支柱演变管理职责
1) COE：战略参与、流程优化、制度制定等
2) HRBP：制度落地、需求管理、业务支持等
3) SSC：系统管理、员工关系、信息管理等
5、HR部门的角色与挑战
1) 战略伙伴
2) 变革推动者
3) 员工支持者
4) 管理专家
分组研讨：在了解HR部门角色后，讨论HR部门具有哪些工作职责？企业CEO对人力资源一号位的要求
第三讲：HRBP的工作价值与职责
1、HRBP的角色与关键业务举措
2、HRBP业务平台搭建
1) 基本保障
2) 竞争平台
3) 成长平台
4) 事业平台
3、HRBP工作三张地图
1） 战略地图
2） 组织地图
3） 人才地图
4、HRBP如何才算懂业务
1) 主营业务
2) 拳头产品
3) 业务分布
4) 业务流程
5) 应用场景
6) 核心技术
7) 竞争优势
8) 主要问题
5、HRBP干些什么（身陪伴、心感知、懂业务、搭场子、促文化）
6、如何建立业务全景报告模型
1) 业务维度
2) 组织维度
3) 人员维度
7、高效业务交流的步骤
1) 数据准备（人事数据、薪酬数据、业务数据）
2) 问题准备
3) 心态调整
8、高阶HRBP必会的三张表
1) 职位管理-岗位势能图
2) 绩效管理-组织绩效表
3) 培训管理-人才地图
第四讲：HRBP技能1-人力资源敏捷组织设计
分组研讨：人力资源工作应该在哪一点施加作用？
1、组织四大功能（定位、目标、协调、制约）
2、九型组织架构不同设计，获取资源优势
3、安东尼结构管理层次
1) 战略规划层
2) 战术计划层
3) 运行管理层
案例研讨：帮助案例企业设计管理层次，并从组织效率的角度说明理由
4、管理层次VS管理幅度
5、集分权管理模式与管理尝试
6、组织有效性评估（刚性、执行、外部、适应、柔性、协同、内部、控制）
7、权限金字塔
案例研讨：某企业审批权限金字塔
8、不同行业企业基本职能的典型形式
案例学习：战略发展部
案例学习：财务部
9、职能分解方法
1) 行业特点设计和调整
2) 企业外部环境分析
3) 企业规模分析设计
10、组织部门化设计
1) 职能划分
2) 产品或服务划分
3) 地域划分
4) 顾客需求划分
5) 流程划分
6) 渠道划分
7) 项目划分
8) 关键职能
案例研讨：某企业的部门设计与转型
第五讲：HRBP技能2-人力资源组织诊断与组织发展
1、组织大图的逻辑与运营
2、组织能力杨三角（员工能力、员工思维、员工治理）
3、麦肯锡7S模型
案例研讨：某企业用7S进行组织诊断，请对你的企业进行7S组织诊断
4、阿里巴巴六个盒子
5、六个盒子作用过程
6、应用场景
7、美世组织诊断全面框架
8、六大体系、十一个维度、三十三个子维度，全面扫描组织管理效能
9、人员效能管理
1) 理解业务
2) 创造人力资源战略
3) 确立和实施解决方案
第六讲：HRBP技能3-人力资源岗位价值与层级评估
1、岗位价值评估的意义
2、人力资源管理的3P付薪模型
3、岗位评估原则
4、岗位评估价值
1) 明确岗位级别
2) 清晰职位序列
3) 确定等级晋升
4) 了解岗位关系
5) 职称体系参考
6) 领导岗位发展
7) 设计薪资结构
8) 职位与任职者盘点
5、评估过程
1) 挑选标杆岗位
2) 做出职位描述
3) 评估委员会
4) 沟通培训
5) 评估职位
6) 确认应用
6、岗位评估模型与实际操作
第七讲：HRBP技能4-人力资源人才标准胜任力模型搭建
1、人才标准在企业中的应用
案例分析：各企业人才标准
2、胜任力冰山模型
3、胜任力洋葱模型
4、莱尔史班瑟心理学才能评鉴
1) 成就和行动
2) 协助和服务
3) 冲击和影响
4) 管理
5) 认知
6) 个人技能
5、胜任力模型构建的三种方法
1) 归纳法
2) 推导法
3) 引用修定法
6、胜任力模型构建战略
1) 研究与开发
2) 模型评估与确认
3) 模型应用
7、胜任力词典
8、人才标准构建方法
1) 战略推导
2) 文化推导
3) 业务推导
4) 管理研讨
5) 岗位评估
9、如何做组织与环境特点推导
第八讲：HRBP技能5-标杆与行为事例访谈
1、如何组织管理者研讨
2、如何做岗位评估推导
3、行为事件访谈
1) 高管访谈ORID技术
2) 标杆访谈STAR技术
3) 员工访谈CLOSE技术
工作场景演练：请对招聘主管的岗位建立人才标准
第九讲：HRBP技能6-人力资源组织与人才盘点
案例研讨：根据A公司现状请设计人力资源项目
1、人才盘点的定义
2、人才盘点四大模块
1) 定义人才
2) 人才测评
3) 人才盘点（圆桌会议）
4) 盘点结果应用
3、人才盘点五步论
4、人才盘点产出
1) 个人盘点报告
2) 组织盘点报告
3) 人才地图
4) 员工发展计划
5) 人才梯队池
6) 人才梯队建设
7) 领导力发展计划
5、盘点会议实施
6、人才盘点全景图
第十讲：HRBP技能7-人力资源绩效PBC管理实践
1、绩效管理：是一个管理过程、不只是绩效评价
2、PBC管理
1) 目标制定
2) 绩效辅导
3) 绩效评价
4) 绩效反馈
3、绩效目标管理的三对齐（目标对齐、思路对齐、理念对齐）
4、PBC的形成
1) 战略解码
2) 目标分解
3) 个人PBC
5、绩效辅导（日常辅导、中期审视）
6、绩效评价
7、全面评价个人绩效
8、个人评价等级和比例控制
9、如何举行集体评议
10、绩效反馈
1) 基于绩效事实的双向沟通
2) 绩效评价结果和改进措施的沟通
11、低绩效员工管理的主要环节和原则
1) 绩效预警
2) 警告
3) PIP实施
4) 结果沟通
12、绩效结果应用
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