课程大纲：

产品开发项目管理实践课程

课程背景：
做好概念区分：
● TOC类项目 指面向的是个人用户。一般无合同级别的客户需求，是由企业战略或市场分析等因素驱动。TOC类项目的难点在用户画像，要超越个体需求捕捉功能痛点（即TOC项目的“用户”不是具体的自然人）
● TOB类项目 指有明确的甲方（企业客户），有具体需求（明确或不明确）。一般TOB项目的客户关系复杂，需求复杂，但能找到具体的来源。
● TOG类项目 是从ToB衍生出来的一种特殊划分，面向的企业为政府或相关事业单位，主要是根据每年政府投入的财政预算驱动。
而其中TOC类产品开发项目常见问题：
● “我以为用户需要”--Toc类产品开发项目一个常见问题团队站在企业视角猜测用户需求，即比如“我要开发一款爆品”，而忽略了决定产品是否爆品的是用户，其导致的结果是企业在新品开发上走了弯路。
● 缺乏整体交付的意识--后互联网时代，已从基于功能的竞争发展到基于应用场景的竞争。而过去的开发模式是-研发人员把产品人员提出的需求作为项目输入，运营端被动的接受前端传递来的结果，显然还在功能开发上用力。
● 跨部门协作障碍--项目需求是一个渐进明晰的过程，大家都在自己的职责范围内做事，遵循向前端要明确输入才能做事的方式，因而对灵活的跨部门协同需求响应偏弱。
所以课程针对以上常见问题，从功能交付向价值交付转换，解决问题。

课程设计核心思想：
从功能交付向价值交付转换：用户需要的是产品带来的价值，产品只是载体。课程以“用户参与+功能场景化+迭代”方法管理渐进明晰的项目目标。
打破部门墙，实现共同目标下的责任共担：以场景化沟通，共同建立项目架构，推动信息透明为要点，实现项目的跨部门协作。
起始与问题提出，结束于问题解决：课程从学员提出开发项目中的常见问题开始，结合问题展开工具方法的演练，最后由学员自行解决问题为收尾，即学即用。

课程目标：
● 学会用渐进明晰的方法管理古墓目标；
● 学会用场景法、原型法管理项目需求；
● 学会用立项文件建立干系人目标共识；
● 学会用WBS、进度网络图建立协作路径；
● 学会在非职权情形下，横向推动各方的协作；
● 在课堂上为当下学员比较突出的问题找到解决方案。

课程对象：建议企业里有3年以上工作经验，有一定的项目经历人员参加，包括项目经理、项目实施中的产-研-运相关人员，

课程大纲
第一讲：项目管理思维框架与项目经理的职责
一、理解项目目标的价值驱动特性及用户价值解析
发现问题：小组分享提炼项目中常见问题，选定演练用项目
观念认知：理解项目型工作的交付特征（避免盲目量化）
案例对比：用4P-4C理论理解以用户为中心
案例分析：腾讯的管理用户需求3板斧：成为用户-懂得用户-超越用户
游戏体验：指标≠目标（登山遇险）
二、项目实施过程模型与项目经理的职责
1、项目经理职责
2、项目生命周期
1）项目生命周期模型及产品研发项目各阶段交付成果
2）项目目标实现的4种路径
3、项目经理与各部门的关系
联络员式/交响乐队式/足球队式
游戏体验：通过迭代探索价值--棉花糖塔

第二讲：启动阶段项目的目标及需求管理
一、与需求方沟通建立目标共识
观念认知：项目的成功是干系人协作的结果
案例分析：来自老板的模糊目标
实操演练：与关键干系人（上司）沟通达成一致的三段式沟通模型
二、与团队沟通建立一致目标
案例分析：质量部发起的没人支持的项目
方法工具：电梯测试法
实操演练：用电梯测试法建立团队共同目标
文档应用：立项文件与项目启动会

第三讲：计划阶段跨专业协作与过程控制
一、游戏体验：目标-协作-信息透明（七巧板）
场景分析：企业内与游戏相似的业务场景呈现
二、用结构化工具建立项目全局观
观念认知：区分结构化思维和线性思维
方法工具：用案例理解WBS的2种结构
关键概念：可交付成果是项目“落实”的 关键
实操演练：小组项目的渐进式WBS演练
三、用进度网络图管理进度及协作
案例解析：不可能的任务
方法工具：进度网络图的3种逻辑
关键概念：关键路径的要点与应用
实操演练：小组项目的进度网络图的场景练习
四、建立横向协作影响力
观念认知：高效团队的4个特征/个人影响力的来源
方法工具：目标落实的4个层次
实操演练：建立非职权影响
方法工具：项目常见会议的管理要点
文档应用：阶段状态报告与沟通计划表

课程知识点回顾与解决问题

产品开发项目管理实践课程