课程大纲：
供应链接管理技能学习
课程背景
1、供应链的不确定性带来的不稳定性 随着企业纵向集成模式的解体导致组织对上游供应商的依赖性增加，供应链整合资源的能力对企业的重要性也日渐增长。供应链不依赖区域供应商力量则缺乏竞争力，但这种依赖性增加了供应链的长度和复杂度。因此，这个趋势带来的一个突出问题是供应链的脆弱性增加。这种脆弱性来自于供应链上的各种不确定性，这些不确定性有内生的也有外在的，内生的不确定性集中在产品、流程和组织三个方向，外在的不确定性集中在需求，供给和环境三个方向。
2、企业需要供应链的稳定性 产品市场生命周期整体缩短是一个大趋势，产品生命周期管理是供应链管理的一个核心领域 ，财务速动比率和流动比率的差异集中反映这个绩效。减少这个差异，增加流动性的一个行之有效的战略途径就是保持供应链的稳定性。因为越是处于生命周期的前阶段，能够确定的成本额越大，且功能、构件变更的容易程度越高，两种因素的结合，使这一阶段在促进市场销售和降低成本的潜力大增。供应链管理一定是以客户为导向的，一条稳定的供应链在产品市场生命周期管理中功不可没。
3、提升供应链稳定性是一个系统工程 提升供应链稳定性是一个系统工程，从目标设定，资源输入，转换过程方法论，反馈控制，扰动规避都需要详细规划设计，但转换过程方法论解决手段不外乎使用
商业手段 发展供应链伙伴之间和节点内职能之间的关系，奠定供应链合作基础，从有效性EFFECTIVENESS 角度去解决、技术手段 建立有效链接，将供应链伙伴之间和节点内职能之间有效集成，从效率EFFICIENCY 角度去解决无论采取何种战略，何种手段，都离不开执行这些变革的供应连管理人。
4 、以专业供应链管理技能服务终端客户，提升供应链管理职能在组织中的价值从产品研发期的材料合规性认证，符合客户需求的供应商的匹配，到市场验证期的材料全质量保证，再到成熟期的质量稳定性提升，交付期的保证以及成本的下降，到最后的EOL的呆滞材料的预防和处置，供应链管理人员都需要以专业的供应链管理技能服务终端客户，提升供应链管理职能在组织中的价值。
5、供应链管理是一门艺术，是在理性和感性中寻找平衡点，要避免工程师式的单向思维。
供应链管理人员是智商和情商完美结合者。需要大量的专业知识和技能，这些知识和技能需要应用在需求确认，战略决策，寻源匹配，评估谈判，合同履约，交付物流，绩效评估，整合优化八大核心工作中。要做好这些工作，需要用到管理学，工学，理学，历史学，文学，法学，经济学，艺术学甚至哲学等相关学科知识，更需要从工作实践中总结出来的经验和掌握的技能。掌握这些知识和技能一个可行的快捷途径就是针对性培训。
课程目的
1.介绍供应链管理的快速发展现状，提升供应链管理人员的职业荣誉感。
2.介绍新商业模式下供应链管理同传统的供应链管理的关键不同。
3.给出供应链管理全领域八大核心内容概况扫描，提升供应链管理人员的学习紧迫感。
4.引用实际案例，帮助供应链管理人员提升供应链大局观。
5.给出一个优秀的供应链管理者需要的知识和技能的思维导图，帮助供应链管理人员提升学习效率。
6.结合公司实际案例，给出实际的解决问题的方向和方法。
7.给出客户分类方法以及供应商分类方法，指引供应链管理人员去分析我们的客户群和现有的供应商特征。
8.在6的基础上，探索一个个性化可行的供应商匹配体系。
课程核心知识和技能
一 如何认识供应链管理
1 供应链的全局观
1.1 问卷 工作中的挑战
结论：1 我们不了解供应链管理是在快速发展的
2 我们工作中做了太多的无效的工作
3 这些工作的价值是什么？
4 怎样去提升我们供应链管理工作？
1.2 什么是供应链？什么是供应链管理？
1.3 什么是新商业模式
新商业模式下供应链管理同传统的供应链管理的关键不同
1.4 供应链提升企业竞争力
案例 全球供应链提升企业竞争力，但增加了供应链的长度和复杂度。
1.5 供应链的脆弱性
新模式下组织对供应商的依赖性也在增加，一方面供应链中采购职能作用在增加，另一方面供应链的脆弱性也在增加，采购工作中面临的*风险是供应链的脆弱性。
1.6 供应链协同
供应链中的 供应商 制造商 和分销商中的“孤岛卓越”，客户V3取向决定市场要求供应链成员之间的协作，这种协作也存在于组织各职能之间，协同是应对供应链的脆弱性的关键。
1.7 小采购和大采购
模型 小采购向市场导向的大采购的进阶是管理文化的变革，也是供应链管理中采购职能的巨大变化。
1.8 管理的本质
计划组织协调控制是管理的四项基本活动内容，每项活动的关键产出是什么？
总结 供应链管理职能的一项重要使命是资源整合，通过整合达成协同一致。
2 供应链管理核心活动内容
2.1 案例 需求确认
所有的供应链管理活动都由此而启动，而潜在的需求往往又被忽略，造成起步就是错误。
2.2 模型 战略决策
需求确认目标，战略是实现目标的途径。整个供应链管理分为战略层和运作层，两个层面在供应链整合活动发生交汇。
2.3 寻源匹配
组织内供应链管理人总能为有需求的组织在市场上匹配合适的资源，这种匹配的前提是知己知彼。
2.4 模型 评估谈判
市场上从来就不存在现成的最合适的资源，假如有也“名花有主”。评估谈判的目的是温柔的“占为己有”。
2.5 合同履约
以项目管理的方法来管理供应链。
2.6 交付物流
交期是可以管理的，质量是需要监控的，物流成功的前提是设计和计划。
2.7 绩效评估
评估供应链管理的绩效不是评估供应链管理职能绩效，需要以客户为导向而非以财务为导向。
2.8 整合优化 供应链绩效不尽人意，归根结底都可从资源整合这里找到问题的根源。
总结 八大供应链核心活动以及活动目标和关键控制点，您，全掌握了吗？
3供应链管理环境下采购活动的技术和商务能力要求
3.1 供应链管理领域的职业机会
3.2 模型 三种能力决定在职业上能走多远
3.3 采购职能域中三个核心权责以及权责之间如何链接
3.4 模型 供应商早期介入是采购增值最有效的手段，专业技术背景的采购人员在降低供应链上的复杂度有先天优势
3.5 供应链管理是三流集成，信息流支配驱动产品流，采购人的数据收集，存储，分析和应用于决策技能
3.6 回报是贡献的影子
3.7 态度与知识及技能。
总结 态度驱动知识和技能的获取，您的态度呢？
供应商匹配体系
1 采购寻源
1.1 寻源分析
1.1.1 需求分析
QCDSTAP 需求分析体系
不仅是分析WHAT, 更重要是分析WHY
1.1.2 供应市场分析
波特五力模型分析市场竞争
1.2 采购项目定位
价值风险定位
1.3 寻源战略制定
何种采购策略
多少供应来源
何种供应商关系
2 客户分析
(说明 客户分类并非供应链管理的核心职能，但组织应该有这个资源提供给供应链管理部门，不仅仅是最终的类型输出，还需要提供供应链管理部门需要的客户特征)
2.1 RFM客户价值分析下的客户类别
说明 一般分为 重要价值客户 重要挽回客户 重要挽留客户 重要深耕客户 新客户 一般维持客户 战略放弃客户
2.2客户需求分类
按照规格，交期，服务内容来进行分类，分为标准化需求，定制化需求，特殊化需求
按照业务价值来进行分类，得出高中低三类
2.3 综合客户类别和需求类别，定义匹配方案
3 根据方案去开发或者匹配供应商
核心内容 匹配模型
3.1 供应链中各供应商的模型
3.2 供应商CDQSTAP能力模型
3.3 能力x积极性评估
3.3.1 评估供应商能力标准
3.3.2 评估供应商积极性标准
3.3.3 管理输出
4 为什么供应商要从分级到分类管理
4.1 分级管理是一厢情愿 分类管理是一拍即合
4.2 分类管理是为了区别对待
4.3 分类管理是为了匹配资源
5从不确定风险角度管理供应商策略
5.1 管理供应商质量
模型 三位一体运作模式
质量可见，可视，可跟踪，可评估
质量同利益挂钩
5.2 管理供应商交期
5.2.1模型 LOB
供应商交期是可以管理的
5.2.2流程监视
供应商交期是可以缩短的
5.2.3 供应商协同
能力同积极性都会影响交期
能力促进方法
积极性促进方法
5.2.4 解决实际问题
5.3 管理供应商成本
5.3.1生产效率
5.3.2 PPI
5.3.3 *
5.3.4学习曲线
5.4 供应商整合
关键不是淘汰而是优选
故事 供应商整合中的教训 防患于未然
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