课程大纲：

梯队锤炼培训

课程简介
企业为了在激烈的市场竞争中求得发展，必须有中坚管理阶层和优秀的人才，除了外聘，企业越来越重视培养自己的管理人才，打造能够带领企业乘风破浪的尖兵。为此，企业一般会经过严格审慎的招聘程序，甄选出*潜力的人才，并加以严格培训，充实储备干部成为专业经理人所需要的一切能力和技能。
管理重在梯队培养的课程，是针对企业发展中的人才培养设定的。公司一般期待在踏入管理岗位或者进入管理岗位前，储备干部经过各种管理知识及技能的培训：时间管理、沟通技巧、团队精神、授权管理、执行力、现场管理、成本管理、心态调整、安全生产、ISO知识、品质意识等。
本课程紧紧围绕新晋升的领导干部如何快速进入角色展开，从领导力开始谈起，明确领导和领导力的理论，阐明一个优秀的领导应具备的素质；然后深入地分析学员在工作中遇到的实际困难，并给出解决方案，再经过案例分析让学员明白什么是有领导力；最后讲明行为的改变。并向学员介绍领导干部必须掌握的管理工具，然后经过案例分析让学员明白各种管理工具的使用局限性。

授课方式
激情授课+互动体验+案例分享+现场行动

课程关键字
储备干部 新晋领导干部 团队建设 领导 领导力

适合对象
企业发展过程中的重点培养对象，即将晋升或者承担管理任务的团队重要成员，或有自我提升意愿的员工和管理人员。
新晋升的基层领导干部，升迁后即将转正的基层领导干部和基层管理负责人。
新晋升的部门主管或者负责人，即将转正或者希望提高管理技能的部门主管或者负责人。

课程收益
课程要解决“什么是领导”、“什么是领导力”和“什么是团队合作”的问题，课程也要从思想上解决“一个积极向上的员工应该怎么看待工作和工作压力的问题”，一旦晋升后如何看待个人的岗位、作用和职责的问题。
课程结束后，学员将正确地看待公司的体系建设、权利架构、成本管理、安全生产和质量管理方面提高认识，掌握团队建设的作用和要领，有效地发挥下属的工作积极性，让团队运作更有战斗力。
课程结束后，学员将掌握独立有效地管理方法，比如执行力、时间管理、有效沟通、团队建设和现场管理等方法和技巧，进而可以提高个人的管理技能和水平，并掌握常规的激励手段。

课程大纲
第一章 领导和领导力
第一节 定义
（1）领导和领导力
（2）管理
（3）团队建设
第二节 管理
（1）定义
（2）霍桑实验
（3）讨论：我们公司*的资源是什么？
第三节 领导体制
（1）家长制领导体制
（2）专业型经理体制
（3）职业经理领导体制
（4）专家群体领导体制
第四节 管理和领导力的区别
第五节 领导力的素质模型
第六节 领导生命周期

第二章 管理角色认知
第一节 从专业走向管理
（1）管理者的角色定位
（2）管理者的任务
（3）管理者的心智模式
（4）管理的维度
第二节 成长的烦恼，管理的困惑
（1）还没有定岗，怎么从事管理？
（2）还没有授权，怎么管事？
（3）这不是我的职责，为什么要做？要我管？
第三节 储备干部的角色认知
（1）如何辅佐上司？
（2）如何交往同事？
第四节 案例分析
讨论：我们公司的工程部由76个员工，部门的管理级别是这么定义的，总工程师1人（也是工程部*的领导干部）、部门经理1人、项目经理1人、项目组长8人、工程师45人和其余为工程师助理。工程师也工程师助理，又分为机械工程师、电气工程师和液压工程师。现在，公司的部门经理辞职，这个岗位空缺，公司想在现在的项目组长中评选一名部门经理。同时，公司正在筹备一个军品开发的项目组。评选的规则大致如下：最近1年的人力资源部绩效考核占40%，并且全年考核不能出现低于“B-”的情况；上级领导的考评占40%；部门投票得分20%。
问题：
（1）如果你是项目组长，你会怎么评价部门经理这个位置呢？
（2）假如你是项目组长，条件符合要求，并且领导有意向在你这里，此时你会怎么做工作？
（3）假如你是项目组长或者部门经理，由你来组织该项目组，你会选择什么人作为项目组的人选？

第三章 有效地沟通
第一节 沟通
（1）定义
（2）鬼谷子的理解
（3）常用的沟通方法
第二节 有效地沟通
（1）典型的无效沟通
（2）把握社交距离
（3）沟通的间距和体姿
（4）倾听他人
（5）寻找共识
第三节 团队内部沟通
（1）人与他人交往就是渴望被重视
（2）真正的换位思考是有效沟通的原则（*原则）
（3）分清楚作业指令、原则表述和沟通
（4）学会说：这个事情就按你的意思办！
第四节 团队外部沟通
（1）团队的形象
（2）团队的目标
第五节 案例分析
讨论：
今天品质部IQC发现一单（总数1000pcs，共计2箱）来料存在质量问题，部分面壳丝印飞油，在抽样检验的时候80pcs中发现2pcs不良品，于是品质部IQC按照公司质量管理要求填写来料检验报告，结论是不合格，经过MRB评审后，公司一致认为供应商应该退货返工。
供应商吴生来到现场后，返工1箱没有发现不良品，并且IQC之前找到的2pcs不良品有1pcs找不到，这个时候供应商吴生不干。他认为公司的品质部在瞎搞，对供应商不负责。于是怒气冲冲的找品质部SQE理论，2人在过程中对骂起来。
然后，吴生又找到公司的品质部经理、总经理助理，均为得到他认可的结果。并且在处理过程中一直在强调品质部骂人的事情。品质部经理和总经理助理在询问事情的经过时，吴生一直没有提及自己骂人的事情，一直在强调SQE骂人的问题。由于吴生情绪激动，该事情未得到现场处理，并威胁立即停供。采购证实以上发生的是事实。假如你是SQE，那么：
（1）在吴生走后，怎么处理这个事情可以另各方满意？
（2）事情发生后，你用什么样的心态再见吴生？
（3）这件事情的沟通上，出现了什么问题？

第四章 团队打造之管理和激励
第一节 计划和回报
（1）目标管理
（2）计划管理
（3）汇报机制
第二节 考核和考评
（1）下属应具备的素质
（2）岗位职责和任务分配
（3）考核机制或考评机制
（4）结果公布和使用
第三节 培养下属流程
（1）识别下属的心态
（2）定制下属的培养目标和技能要求
（3）业务能力检查
（4）沟通能力锻炼
（5）工作计划执行力检讨
（6）培养下属汇报工作的习惯
（7）办公自动化和统计能力也是能力
（8）组织会议和会议记录能力
（9）传达指令
第四节 团队的战斗力
（1）团队管理模型：价值观、团队、风格、制度、结构、战略、技能
（2）团队目标
（3）团队分工和职责
（4）团队成功和团队荣誉感
（5）团队沟通
（6）团队活动
第五节 团队组成
（1）选择一个领导的管家婆
（2）选择团队的技能高手
（3）选定拼命十三郎
（4）选择领导的下属
（5）90后员工团队
第六节 团队激励
（1）知耻激励
（2）精神激励
（3）士气激励
（4）名誉激励
（5）有限物质激励
第七节 企业中的非正式团队运作
（1）共同愿景
（2）共同目标
（3）共同的行动纲领和准则
（4）守时
第八节 团队自我管理机制
（1）礼仪觉醒
（2）自觉学习
（3）自觉关注任务
（4）完成任务下班
（5）自主管理质量
（6）自律
（7）主动处罚自己
（8）自觉汇报
（9）员工顺从管理
（10）员工自觉管理：横山法则
第九节 案例分析
讨论：
公司有个军品项目组，项目组有7个员工和一个项目组长。其中有一个员工王生是硕士研究生毕业，理论技能非常优秀。公司每周五下午提交下周的工作计划和本周工作总结，该员工的本周工作内容都是按时完成，工作计划也是按时提交，项目的进度走在项目的前列；由于王生的个人工作能力较强，除了完成个人的工作外，还义务地承担项目组的部分日常管理工作，比如项目组长出差的时候王生可以带班和组织内部沟通的工作，军品项目组的文件管理和资料管理也是王生主动承担，同时项目进行中的有限元计算和项目接口也是由王生负责的，图纸的标准化审核也是王生义务承担的。那么问题来了：
（1）每周的绩效考核，前半年，王生都是项目组的最高分A，但是半年后，其他员工虽然没有承担这么多工作，但是有意见，说“哪怕轮一次A也好”，假如你是项目组组长，怎么衡量团队内部的关系？
（2）如果考虑到团队的均衡发展，后续的工作安排上，项目组组长应该注意哪些问题？

第五章 掌握高效工作方法
第一节 时间管理
（1）帕累托原则：80/20原则识别紧急和重要
（2）麦肯锡30秒电梯理论
（3）莫法特休息法
（4）严格规定完成期限
（5）工作计划清单
第二节 工作授权的控制技巧
（1）授权的必要性
（2）授权的意义
（3）授权的原则
第三节 建立沟通机制
第四节 流程疏导
（1）确定管理目标
（2）确定牵头人
（3）确定组织架构
（4）建立管理项目和达成节点
（5）建立管理控制点的SPC统计数据
（6）根据统计数据调整管理要求
（7）达成目标和总结会议
（8）以规划为导向的团队
（9）以结果为导向的团队
第五节 工作问题分析工具
（1）六西格玛
（2）5w2h分析法
（3）5个为什么
（4）甘特图
（5）TOC制约法

第六章 管理者的自我修炼
第一节 经理人的发展趋势
第二节 管理者阳光心态培养
第三节 管理者的自我经营
第四节 管理者如何管理自己的压力与情绪
第五节 管理者如何正确面对压力？
第六节 管理者如何增强抵抗压力的能力？
第七节 管理者有效的减压技巧
第八节 修炼法则
有执行力，就有领导力
目标坚定，以身作则
关爱员工，快乐工作
表扬榜样，鼓励士气
以身作则，日事日毕
胸有城府，谨言慎行
有限授权，分而治之
微笑沟通，后继有人

梯队锤炼培训