课程大纲：

组织级项目培训

课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界*公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、开放式讨论、参与式练习，以及可选的回家作业、考试等。
作为实战情景式培训，本课程必须采用专用的培训互动物品，请培训组织单位做好预算480元。此外，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。

参考书目：
《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。
《*国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。

课程内容一览：
组织级项目管理的方法和流程
单项目、多项目、集群项目、项目组合
组织级项目管理从何入手？
组织架构对项目的重大影响
职能型体制
矩阵型体制
项目型体制
组织级项目管理应遵循的5大过程组
OPM3：组织级项目管理成熟度
高层领导、项目总监的角色和责任
项目经理的工作角色和职责
项目班子组建和人员配置
巧妙运用虚拟项目团队
组织级项目管理的关键方法和流程
QRM从立项到收结的世界*实践
项目绩效考核的七个KPI
建立挣值跟踪体系项目
考核到时间还是考核到成本？
如何对项目打分评级
如何对项目成员进行考核
跨部门项目的工作协调和冲突解决
项目干系人识别
干系人利益分析
面对强势方、面对弱势者
与项目干系人共同解决问题
案例分析
在3个跨行业项目之间周旋
请谁给我们指导？
普华永道的7-key项目报告
财富百强企业的PBC绩效考核体系
从QA到QRM
互动实践
对你手头的项目进行端到端审计
项目集和项目组合管理的标杆流程与*实践：启动、计划、执行、控制和收结
厘清对于项目的含糊认识
什么是项目集？
什么是项目组合？
多项目面临的四种挑战
生产运营和多项目实施的区别
项目管理管什么、不管什么？
国际领先的项目管理标杆流程
*五大过程组和九大技能领域
专项工作：范围、进度、成本、质量
专项工作：风险、人员、沟通、采购
整体管理与各专项工作的交叉
启动项目：良好开端是成功的一半
制定项目目标
利用项目章程分清责权利
识别干系人
管理层重视与授权到位
如何制定项目计划
计划包含哪些要素
一切源自WBS
天不怕地不怕就怕遗漏
计划与变化
项目实施的关键执行力
项目实施的工作重点
执行到位：既要硬技能又要软技能
个人靠工具，团队靠流程
不能令行禁止，再好的流程也没用
强有力的项目控制
项目控制的关键任务
项目平衡三角形
变更是控制的*难题
四种变更情景
两步控制技巧
成功的项目收结
收尾工作从哪一天开始
要想顺利验收就得讲究策略
成败原因总结和项目评估
双赢收尾，知识传承
项目集和项目组合管理思路
可行性决策，多项目取舍
协调管理，降本增效
做项目不能头痛医头脚痛医脚
在项目的不同生命周期从容周旋
案例研讨
立项，从犹豫到重视
中国人骨子里重视计划吗
竞争对手居然比我们快了两个月！
方案我有三个，出牌不按常理
关键时刻有人撂挑子
互动实践
为你的项目制定整体计划书
项目临近结束，客户居然说要变
项目管理办公室PMO的组建和运作
公司转型项目制，关键就看PMO
项目办公室的三种类型
如何规划和构建项目办公室
PMO的目标、职责和权力
项目办公室应该由何种人士来担纲
PMO的教练角色和经理角色
战略型PMO的定位和职能
承上启下：把企业战略化为实际项目
组织级项目体系的规划和建设
组织级项目管理流程的构建和推行
项目管理方法论的确立
标准与规范的开发、推广与维护
项目管理从业人员的考核机制设立
项目人员培训机制的确立
项目策划和机会管理
项目组合遴选
项目管理企业文化的建设
控制型PMO的定位和职能
项目可行性研究
立项核准
项目计划审批
状态与绩效跟踪
问题跟踪
变更审批
客户满意度和成员满意度核查
项目收结审核
支持型PMO的定位和职能
项目绩效数据的维护
行政支持
统一项目计划书和工具模板
维护4类项目日志
项目人员技能培训
管理交流和技术交流
项目必须归档，完善知识管理
案例研讨
IBM的PMO架构
高薪挖掘项目秘书
转型期的e-B战略策划
*白宫设了两个办公室
互动实践
挽狂澜于既倒的项目决策
公司战略与项目组合风险管理：战略匹配、组合选择、可行性决策与风险防控
再好的战略也要通过项目来实现和对接
企业竞争战略与项目落地
降本增效成本领先战略
标新立异差异化战略
目标专注聚焦战略
以快制胜速度战略
公司战略与项目组合的关系
项目组合的选择思路和方法
可行性与可批性
机会成本和沉没成本
SWOT技术
敏感性分析
从初步可研到详细可研
项目组合的选择工具
气泡图
多标准权重矩阵
决策树
盈亏平衡分析
如何识别多项目风险
已知风险和未知风险
内部风险和外部风险
技术风险因子和管理风险因素
投机风险与纯粹风险
二次风险和驻留风险
项目风险：是威胁，也是机会
多项目风险耦合和不确定性决策
人的风险态度对项目效用的影响
风险的定性分析与定量分析
概率和影响矩阵
EMV技术和Pareto排序
风险等级的划分技巧
负面风险防控手段
规避
容忍
解缓
转移
储备
正面风险应对措施
开拓
增强
分享
风险的监控
建立风险日志
技术类风险应对
时间类风险处置
经费类风险预留
人员风险防范
用风险管理告别危机管理
案例研讨
DCS：风险等级为9的知名重点项目
墨菲在产品测试中发现的潜在风险
豆腐渣工程的风险心理
看上去很美
登峰造极之后的驻留风险
政府是如何驱使白领疯狂购房的
互动实践
为你的项目识别风险、开发防范措施
用决策树进行多项目开发取舍决策
项目任务分解和范围管理需求分析、WBS工作切分和任务范围控制
最最令项目经理头疼的问题是什么？
*难题：用户或管理层为什么老是在变
识别用户需求，明确任务范围
模糊的设想
工作的基准
容易混淆的除外
任务的交付件
需求收集、工作定义的工具
引导式需求研讨会
闭门造车与群策群力
原型法和标杆法
Delphi技术
工程设计和产品设计的方法
不懂WBS = 不懂项目管理
WBS工具：让所有工作没有漏项、无法扯皮
开发WBS的方法和技巧
第二层如何划分模块
对所有工作精准分解
把握工作包的5个要素
7层次和80小时原则
验收标准放在哪里最有效
项目工作范围和任务变更的控制技巧
看清范围蔓延的危害在哪里
懂得什么该做，更懂得什么不该做
让领导和同事同自己默契的秘诀
如何使客户心甘情愿为你签字
案例研讨
高手设计的不是客户想要的
谁敢承接鸟巢工程
西门子经理用WBS破解难题
让供应商服你
互动实践
为你的项目开发一个到位的WBS
从第二层为项目任务分类
项目时间管理和进度控制进度制定、关键路径、节点掌控、项目进程协调
世界上能按时完成的项目百分比是多少？
确定项目任务依赖关系
用PERT技术估算工期
用6 Sigma方法优化工期
早开始、晚开始，又怎么样
用网络图技术开发项目进度
前导图与箭线图
条件图
开发前导图的秘诀详解
正推法
反推法
定位关键路径
我们要的是最紧凑的进度
在关键路径上如何重点安排资源
如何减少非关键路径松动时间
如何抓大放小，提高工作效率
进程中的人员、成本、质量、风险考虑
关键节点的设置和把控
用MS Project形成报表、沟通进展
项目进程跟踪和变更控制
并发工程、快速跟踪与赶工
化解来自市场或管理层的时间压力
多项目资源冲突和资源平衡技巧
如何处理不同优先级的工作
要不要提前
难点攻克秘诀：当计划不如变化……
案例研讨
当领导提出不可能的任务截至日期
韦尔奇在费城召集GE项目大会
客户强烈要求再加快一天
意大利供应商说可以帮你提前
互动实践
为你的项目编制进度计划
开发前导图，抓住关键路径
PMO的项目审查、跨部门沟通协调、项目利益干系人管控
沟通决定项目成败，审核决定项目可控
PMO在沟通中的角色定位
项目沟通要先制定计划
理顺汇报关系
发布项目信息要讲究策略
倡导及时、坦诚的信息流通
整肃项目人员在沟通中的不良习惯
PMO在项目环境下的沟通技巧
正式沟通、非正式沟通
上行、平行、下行沟通
单向沟通与双向沟通
先进的项目审查机制与审查工具
EMV
Seven Keys
PMO项目审查技巧
重点关注哪几个关键绩效指标
泛泛询问vs深度质询
端到端：自查和互查
如何检查下属的工作
如何向上司或客户汇报
跨部门工作协调和冲突解决
Johari窗口工具：冲突根源分析
项目不同阶段冲突强度比较
5种冲突管控对策
与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧
积极倾听：复述和改述
有效表达：对事不对人
恰当反馈：正反和修正
换位思考：同理心妙用
项目利益干系人的协调、利用与管控
项目各方干系人识别
关系与利益分析矩阵
SEM工具：干系人介入与利用
对干系人施加影响和控制
PMO项目会议管理技巧
如何使议程紧凑
如何让方案陈述更有吸引力
如何说服旁人、如何避免问题扯皮
如何让会议纪要发挥*效力
跨国项目的审查与沟通
案例研讨
普华永道的7－key项目报告
我的投诉和前者一样
现在说得轻巧，当时你在哪里
临走时，PM移交了四个问题
互动实践
对你手头的项目进行端到端审计
A4纸的不同结局

组织级项目培训