课程大纲：
供应链战略与领导力学习
课程背景
既然企业不再以单独的，自主经营的纵向集成模式进行竞争，企业从全球配置资源以获取更好的竞争优势是一个不可逆的趋势。既然这种趋势直接的后果就是企业对供应商的依赖性的增长，由此供应链下的采购活动对企业的价值贡献也越来越重要。成功的供应链管理要求对那些贯穿企业内部以及构成供应链的所有公司之间的各种商业流程实现跨职能整合。这些流程为客户及其它利益相关者提供创造价值的产品、服务和信息，因此供应链实际管理人对公司复杂的商业关系网进行整合的魄力和能力就直接决定经营模式的成功与失败。这种魄力和能力来源于供应链战略管理与领导力。
课程目的：
1 了解供应链管理的三大核心内容，网络结构，商业流程以及管理组元
2 掌握供应链管理商业流程中的八大流程（RM ,CM,CRM,CSM，SRM和BPM,RGM,R&D）价值
3 掌握在供应链上发展和实施伙伴关系
4 掌握供应链管理目标和战略设定
5 掌握供应链组织中的领导力
7 掌握供应链组织内控
课程大纲：
1 在供应链上整合和管理商业流程基础
1.1 商业流程管理 一个商业流程是一系列结构化、为客户产生具体商业结果的活动 模型 SCOR模型上的供应链商业流程
1.2 供应链管理的三个核心内容：
■ 供应链网络结构
■ 关键供应链成员识别
■ 关键流程链接
■ 供应链管理流程
■ 流程如何链接到每一个关键成员
■ 供应管理组元 每个流程链接被整合的程度
1.3 供应链管理商业流程中的八大流程 RM ,CM,CRM,CSM，SRM和BPM,RGM,R&D 价值
■ RM 需求管理 平衡供求关系，减少不确定性
■ CM 订单履约管理 最小化总交付成本使需求满足
■ CRM 客户关系管理 基于客户价值基础上的客户细分，通过定制的服务来增加客户忠诚度
■ CSM 客户服务管理 提供给客户的界面
■ SRM 供应商关系管理 基于供应商价值基础上的供应商细分，通过定制的供应战略来实现外部资源的有效性目的
■ BPM 制造过程管理 供应链上的灵活性
■ R&D 研发及商业化 产品共同设计
■ RGM 退货管理 缺陷（多余）产品的防范和再利用
1.4 供应链网络结构
■ 成员
■ 结构维 水平方向上的层级 垂直方向上的数量
■ 相对位置
1.5 供应链管理组元分解
■ 实体及技术组元 计划与控制 工序结构 企业组织结构 产品流结构 信息流结构
■ 管理及行为组元 管理思想 权力及领导力结构 风险及回报结构 企业文化及成员兼容性
1.6 供应链管理能力指标
■ 配送可靠性
■ 反应时间
■ 柔性
■ 成本
■ 资产利用率
1.7 供应链中采购职能作用在增加，对供应商的依赖性也在增加
■ 不同阶段的采购价值发展
1.8 图解 供应链的脆弱性是采购人面临的*风险
■ 内生因素和外部因素
1.9 V3取向决定市场要求供应链成员之间的协作
■ 终端用户导向的4P到4C再到4S
■ 小采购向市场导向的大采购的进阶是采购管理文化的变革
1.10 供应链管理负责人需要战略规划供应链的网络结构，商业流程和管理组元，这需要
■ 匹配组织竞争优势
■ 匹配组织战略目标
■ 匹配组织文化
2 供应链管理目标和战略设定
2.1 为什么我们在做目标和战略设定前，先从了解企业环境，自然环境，企业社会责任，商业伦理，进而转入到组织文化入手？
■ 组织不是自给自足的，组织与外部环境交换资源并依赖外部环境
■ 综合利益相关者期望
■ 商业伦理关注商业活动中人与人的伦理关系及其规律
■ 社会责任 可持续公平发展
■ 组织文化 组织成员共同分享的对一系列重要问题的理解，例如规则、价值观、态度、信念等
2.2 新时期新热点
■ 影响到组织的十大热点
■ 管理者挑战
■ 应对战略
案例： 《财富》全球CEO关注14大热点
2.3 竞争战略中供应链战略位置
■ 产品、市场、供应链战略三驾马车
2.4 波特的国际竞争优势模型（钻石模型）
2.5基于竞争优势的供应链战略制定
■ 自制还是外包战略
■ 寻源战略
■ 成本控制战略
■ 价值创造战略
■ 整合协同战略
■ 模型 态度与能力
2.6 基于竞争优势目标的供应链的规划
■ 战略级
■ 运营级
3 在供应链上发展和实施伙伴关系
3.1 什么是伙伴关系
■ 互信 公开 共担 共享
3.2 合作伙伴模式
■ 动因
■ 促因
■ 组元
■ 目标与反馈
3.3 伙伴关系的发展指引
■ 计划
■ 联合控制
■ 沟通
■ 风控
■ 信任和承诺
■ 合同类型
■ 业务范围
■ 财务投资
3.4 案例 百果园的成功哲学--利他
4 供应链管理者领导力建设
4.1 管理和领导
■ 管理要素
■ 左手多一点领导，右手少一点管理
4.2 管理者和领导者
■ 管理者和领导者特质分析
■ 管理角色
■ 领导风格
4.3 领导力 是一个人在精神，动力和指导他人的活动取得成功方面施加影响力的过程
■ 领导力概念链
■ 领导力五力模型
案例 宝洁，GE,华为的领导力模型
4.4 供应链管理者领导力内容图谱
4.5 供应链领导力修炼七个途径
■ 目标控制
■ 变化控制
■ 人际控制
■ 本质控制
■ 平衡控制
■ 行动控制
■ 个人控制
4.6 案例 对话 英特尔新CEO司睿博（Bob Swan）
4.7 供应链管理中的有效沟通
■ 游戏 盲人摸象
■ 沟通三要素中的驱动和传动
■ 影响沟通解码的五障碍 技巧 态度 知识 文化背景 渠道
4.8 克服沟通障碍的三种方法
■ 要求反馈
■ 简化语言
■ 主动倾听
■ 技巧 简问 少讲 不打断 换位 让对方轻松 控制情绪 动作
工作坊：对你的供应商，把话说清楚
4.9 供应商有效激励
■ 分权 分名 分利
4.12 供应链协同
■ 供应链管理的核心思想就是供应链协同
■ 供应链六大协同
4.13 赋能
■ 赋能是什么
■ 互联网作为第四次工业革命以全新方式颠覆着传统行业，当信息文明逐步取代工业文明的时候，公司这个工业时代最经典的组织形式，必然被未来的新型组织形态所取代
■ 赋能就是去中心的主动离心发展
■ 赋能是双向的，它包括自我赋能和赋能予他人
■ 赋能对个体而言更多的是一种释放和体验；激励则侧重于控制和约束
■ 赋能型的组织更强调文化的作用
■ 赋能种类
■ 天使
■ 授人以渔
■ 挖坑
罗振宇对具有“赋能”特质的公司与员工之间的关系有一个通俗的比喻：“传统公司组织，每一个员工都是网球运动员--和上级球来球往，公司和员工是博弈关系。未来公司组织，每一个员工都是*运动员--球、球杆、18个洞就在那里，各显神通；公司和员工是“场地”和“玩家”的关系，动作自己选，成绩自己算。
■ 赋能要素
■ 发展核心 资金、渠道、业务或其他能够作为靠山或者作为主心骨的东西
■ 独立核心 核心企业作为前期主要客户的业务呈现越来越弱化的趋势，而其他客户企业越来越多，形成自身的独立发展。
■ 自我发展路径
■ 自主离心趋势
■ 完善生态系统 赋能的*目标是构建出一个完善的生态系统，各个赋能个体独立发展的同时，又在整个系统内能够形成整体性协作。
■ 能量
■ 资本
■ 技术（专利）
■ 市场
■ 管理
■ 渠道
■ 人力（人才）
■ 制度
■ 知识产权
5 组织内控
5.1 组织内控是组织生命线
■ 什么是组织内控
■ 内控框架
■ 内控五个“五”
案例： 国美控制权之争
5.2 组织风险
■ 组织7大风险
■ 风险值
■ 内控与风控关系
案例：中信泰富巨亏，荣智健谢幕
5.3 内控制度
■ 内控要素
■ 内控制度
案例： 某董事会内控决议
5.4 内控实施
■ 步骤
■ 流程
■ 评价结果处理
5.5 内控障碍
■ 内控局限性
■ 应对策略
案例: 大疆供应链腐败手法
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