课程大纲：

【课程大纲】
第一节：什么是执行力
1、问题：执行力的衡量标准--
员工：按质按量按时地完成自己的工作任务。
组织：每一个环节都要做到位。
执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。
2、没有执行力的团队
高层怨中层、中层怪员工、员工骂高层
3、中层主管的作用
中层主管既是执行者，又是领导者。其作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。 企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，企业的各种方案是无法实施成功的。
4、执行力错误
过分追求完美；只奖励做表面文章的人；只追捧明星员；到处都是工作重点；急功近利快速成功；不放弃任何机会；盲目迷信创新；超级管理严密监；定位错误；忽视细节。

第二节：执行力的核心：人才
1、问题：
执行结果与目标之间总是存在差距？主观上总是觉中层和基层执行力不到位？
案例：三株公司的崩盘说明什么？
一是疯狂扩张；二是疏于管控；三是各级管理者的执行力不到位
2、如何检查下级的执行力？
谁是总指挥？是否有权利调度一切？事前有没有工作派遣单？是否把高层的愿望解码成每个人要做的事？是否人人紧盯过程并且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？是否在一定的时段，对失误、疏忽、敷衍、损害等。
诚实地总结一下：是否撤换错误的人选？
需要重新思考的两个问题：“用人不疑，疑人不用”还能行得通吗？
3、如何挑选有执行力的人？
自动、自发。注意细节；为人诚信、负责；善于分析、判断、应变；沟通能力；乐于学习、求知；创新力；具有创意；韧性、对工作投入；人际关系（团队精神）良好；求胜欲望强烈
4、执行力强的特征
了解上司的性格与工作习惯；向上司报告的不仅仅是问题，还有解决的方案；选择*时机向上司提出自己的意见；依上司的指示行事；不要在背地说上司闲话

第三节：执行力的保障：沟通
问题：什么是管理沟通
1、走出全盘西化的误区
“人是机器”
--泰罗时代与福特流水线
行为科学
--从霍桑实验到丰田的“U”型线
东风西渐
--“Z”理论风暴与佳能“细胞式生产”
2、中国式的管理智慧
三才之道--水火既济
3、管理误区
过分追求完美
只追捧明星员工
急功近利快速成功
超级管理严密监控
定位错误
忽视细节

二、影响人际吸引的因素
克服社会知觉中的偏差
首因效应与近因效应
晕轮效应
刻板效应
定势效应
投射效应

三、沟通之法
1、沟通的内容
情趣爱好
态度
自我的人际关系和自我概念
隐私
*隐私
2、如何与上司沟通？
了解上司的性格与工作习惯
向上司报告的不仅仅是问题，还有解决的方案
选择*时机向上司提出自己的意见
依上司的指示行事
不要在背地说上司闲话
与下属沟通的技巧
结论：
科学的组织流程是执行力到位的保证，员工素质的提高是执行力到位的基础

第四节：执行力的三大流程
战略=做正确的事。运营=把事情做正确。人员=用正确的人
1、战略定位的五个重要条件：
独特的价值取向。主要三个重要方面：服务什么类型的客户？满足客户怎样的需求？相对价格如何？
为客户精心设计的价值链。（独一无二的经营方式）
做出清晰的取舍。（有所为，有所不为）
价值链上的各项活动必须相互促进。
要有持久性。
2、机制是创造企业活力的源泉
用人机制、分配机制、竞争机制、管控机制、制衡机制、承诺机制、风险机制、决策机制、淘汰机制。
3、人本管理的六大系统：
人力资源战略规划系统；基于素质模型的潜能评价系统；基于任职资格的职业化行为评价系统；基于关键业绩指标的考核系统；基于业绩与能力的薪酬分配系统；基于职业生涯的培训开发系统。

五、做执行型领导
执行型领导要做的七件事
1、了解你的企业和员工
2、坚持以事实为基础
3、树立明确的目标和实现目标的顺序
4、监督反馈
5、对执行者进行奖惩
6、提高员工的能力和素质
7、了解自己
总结：
提高执行力是企业的当务之急！
执行力是将目标变成现实的核心能力！

第五节：领导力提升
一、领导力提升
1、领导力是什么？
领导力（Leadership）就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。
2、对领导行为的一般理解
关于合作与竞争的典型实验及心理学解释
3、克服社会知觉中的偏差
首因效应与近因效应
晕轮效应
刻板效应
定势效应
投射效应
3、统御下属的技巧
做民主型领导
有效发布指令
情感投入
批评的艺术
4、如何有效激发员工潜能
激励是什么？
激励理论
马斯洛的需要层次理论
赫茨伯格的双因素理论
斯金纳的强化理论

第六节：问题解决与科学决策
一、问题：什么是决策
解决问题
问题是什么
问题的种类
2、做出决策
决策是什么
影响决策的因素
决策与问题解决的识别
决策与问题解决的过程
识别问题与决策
解决问题的过程
共同历程
了解真相
个人差异

二、系统性问题解决与决策
1、问题分析解决与决策的程序
2、共同案例
领导和员工都不支持培训
提升某位主管之后，表现不佳
3、阶段一：现况评估与分析
亲和图法
设定优先级
比较矩阵
4、阶段二：问题理清与原因分析
检视问题
叙述问题
适当的问题陈述
问题陈述
了解问题发生的原因
了解问题突破的方法
原因验证
找出主要原因
问题与原因分析常见的错误
有效工具
案例：理清问题，原因分析
5、阶段三：对策拟定与决策分析
对策拟定与方案发展
常见决策的陷阱
理性有效的决策
理清决策目的及基本目标
创新性的处理方案

管理者管理技能培训课程