课程大纲：
战略关键人才管理课程
【课程背景】
作为业务部门的负责人，你是否遇到以下问题：
当你在用人和辅导下属遇到障碍、挑战、困惑时，向人力部门提出需求，觉得和人力资源部门不在一个频道，无法沟通
总觉得手下的人不好用，离自己的要求有差距，又不知道从何下手
你认为人力资源部门不能给你解决当下的困境，如：缺人、人的能力不够、激励资源不够等
当你发觉人力资源部门发布的政策（定编、培育、晋升、评优等）与你的现状存在较大偏差时，没有方法解决。
作为人力资源从业者，你是否遇到以下问题：
无法准确理解、响应上级意图和业务部门的真实需求。
当你运用非常专业的工具与技术给业务部门解决问题时，发现很难跟他们同频对话，觉得他们根本不能理解人力资源的专业价值，成就感缺失。
当你在执行公司政策时，常常遭到业务部门的抱怨。
当你为业务部门招人和提供培训时，他们认为速度慢，效果差，不能满足他们要求。
本课程站在非人和人资部门两个视角，人业融合，打破业务部门与人力资源部门误读彼此语境的怪圈，价值共创，打造利益共同体。通过训练完成人才管理的基本方法论，如甄选、评价、培育、任用等的实践与落地。
【课程收益】
1、理解组织战略、人才规划、人才战略的相关概念
2、掌握对组织发展和人才发展的全景认知
3、掌握关键人才管理的核心方法论及实施策略
4、掌握人才选拔、任用、培育的行动步骤和核心手法
【课程对象】企业高管、人力资源从业者、组织内人才管理任务的责任人
【课程大纲】
一、组织与人才的关系
组织中人才的角色与作用
什么是人才战略
什么是人才发展、人才管理
二、人才管理的目的、角色和职责分工
人力线为开展人才管理工作要做的前置准备：
理解业务（课堂练习）
理解工作界面（课堂练习）
把“专业话”翻译成“业务话”（小组讨论）
三、运用人才管理三部曲选拔、任用、培育人才
导入：什么是人才、人才管理三部曲
定标：搭建能力模型，制定人才标准
课中共创：以某岗位为例，引导学员输出其任职资格
对标：搭建评价模型，确定培育对象
评价维度的选择
常见的人才测评方法（360°、评价中心技术）
对标的输出
a) 人才盘点、人才池与人才地图
b) 开好人才校准会（情景演练）
达标：对标的八大结果应用
应用一：学习地图
a) 学习地图的价值
b) 学习地图的框架
c) 课堂练习：以某职位为例，完成基于其发展路径的学习地图绘制
应用二：培育体系搭建
a) 培育的价值链
b) 需求从何而来
c) 从需求识别到目的厘清
d) 计划确立
e) 培育项目的设计
f) 课堂练习：依照“定对达”逻辑设计中层管理干部的培育项目方案
g) 培育实施
h) 培育效果评估与改善
i) 优化培育管理体系
应用三：HI-PO计划、继任计划（案例）
应用四：干部地图与干部管理（案例）
应用五：全员IDP
应用六：绩效改进
应用七：中长期激励
应用八：企业核心价值观的落地
四、人才发展项目的效果评价
评价一：组织发展
评价二：人力资本效能提升
评价三：项目管理范畴
五、建立以价值为导向的人才发展文化
战略关键人才管理课程
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