课程大纲：

人力资源能力课程

【课程对象】
每次培训人数20-42人为宜
直线经理、一线主管、部门管理者、HRBP

【课程环境】
培训会议室约100-150平方米范围
投影仪、无线话筒、白板、鱼骨课桌式、

【沙盘教具】
国际注册非人力资源管理标准版权沙盘盘面、筹码
沙盘课程资料：员工角色卡、人才发展决策、数据表
沙盘课程教具：计算器、时间、金钱、流失率等等筹码、

【课程教材】
学员手册1套、海报练习3张
案例教材1套、5份教学案例集

【课程大纲】
非人力资源人员的人力资源管理课程，从人力资源管理的全貌出发，系统介绍人力资源管理的主要模块，树立直线经理、一线管理者的人力资源管理意识，并帮助您快速掌握选、育、用、留各个工作模块的工具、方法和技巧，在提升带领团队改善组织绩效的领导力水平的同时，更好地实现与人力资源部门的紧密协作。使学员学习人才的选（人才甄选）、用（绩效管理）、育（工作辅导）、留（有效激励）等实务技巧，了解人力资源管理的基本内涵与运作流程，明确直线经理人在人力资源管理中的角色并建立正确的观念所谓，了解人力资源管理的基本模块与运作内涵。
课程导入
人力资源管理者价值
人力资源管理的概念和职能
人力资源管理的挑战和对策
人力资源管理的模型-5P模型解析
自我测评：你是否具备人力资源管理的潜能
沙盘模拟：团队中人力资源的分布与定位推演

第一单元：管理者在人力资源管理中的角色定位
1.1.所有管理者都需参与人力资源管理
1.2直线经理的人力资源管理观念与定位
1.3直线经理在人力资源管理中的责任
1.4直线经理在人力资源管理5大挑战
1.5直线经理人力资源管理的3项解决方案
案例分析：人力资源部李经理的苦恼
沙盘模拟：第1年管理者对团队成员分析与识别

第二单元：招聘选拔 （选人篇）
案例分析：王鹏入职不到三个月为什么离职了？
1.什么是结构化的行为基础面试法?
1.1结构化面试的流程与关键；
1.2为什么要用行为基础面试方法?
2.结构化的行为基础面试方法?一个有效的面试系统
2.1步骤一，资质分析
2.2步骤二，编辑岗位资质要求
2.3步骤三，实施一次结构化的面试
2.4步骤四，确定基准反应、取得行为实例
2.5步骤五，评定并推销公司及工作职位
3.面试的关键技巧OPQRST 6步骤专业面试技巧
3.1实践练习
4.如何进行一次面试？
4.1失败案例分析
4.2成功案例分析
4.3Role-play角色扮演－你是面试官
5.运用面试来判定应聘者的能力
6.1应聘者的需求是什么？
6.2应聘者选择去留的原因
沙盘模拟：在招聘过程中关注的特质/行为/指标

第三单元：绩效管理的技巧（用人篇）
案例：某企业的绩效考核为什么推行不下去？
1.绩效管理概述
2.第一阶段:目标设定和量化
2.1目标管理法(MBO)与关键绩效指标（KPI）
2.2目标分解中的分工与合作
2.3绩效管理的SMARTER目标？
2.4如何指导并激励员工？
3.第二阶段:目标实施和跟踪调整
3.1实时绩效反馈前的准备（提供参考模板）
3.2反馈技巧
3.3绩效跟踪
4.第三阶段:绩效考评和绩效面谈
4.1员工自评和绩效面谈模板
4.2绩效面谈的主要内容和流程
4.3建立建设性和友好的面谈气氛
5.第四阶段：辅导员工发展，承诺帮助
5.1个人发展计划IDP模板
5.2员工个人发展SWOT分析
沙盘模拟：识别潜力与绩效的九宫格维度，评估个人绩效

第四单元：员工的培训发展（育人篇）
案例：某中小型公司人力资源总监李强的烦恼
1.培训在人力资源战略中的作用
2.如何提高员工素质？制定个人发展计划
3.直线经理应如何发挥培训的功能
4.如何帮助员工的技能提升和职业规划？五项核心能力
4.1教练技巧
4.2提供建议－倾听和建议
4.3辅导－分享知识和技能
4.4行为示范－以身作则
4.5引导和扶持－发展职业生涯
沙盘模拟：发展员工的知识、技能、潜力的模拟推演

第五单元员工激励（留人篇）
案例：格兰仕是如何激励优秀员工的
1.企业为什么要重视员工激励（观念）
2.激励的理论基础和发展（原理）
2.1什么是激励?
2.2激励的困惑
3.激励的基本步骤，方法和技巧（技术）
3.1了解员工产生士气的十种表现
3.2激励的目标和基本步骤
3.3激励的方法，技巧和工具：激励的非货币性工具。
4.其它有效激励员工的方法（技术）
4.1文化激励、管理风格
4.2岗位绩效管理
4.3行动计划
沙盘模拟：激励员工5种常规的方法\\技术\\综合演练

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