设计组织能力培训
课程背景
组织是整个公司运转的基础,更是战略实现的载体,是竞争力的附着,组织设计对企业成功起着关键性作用!一旦组织设计不当,形成了先天缺陷,靠其成员后天努力来弥补是非常困难的。
反观华为,它在24年前确定了基本组织政策,如今回顾发现这么多年其组织依旧依照着《华为基本法》的纲领在发展,24年一致性的努力,是其组织建设稳固、强大的重要原因。这也充分验证了华为这套组织设计思想的价值。
本课程则以《华为基本法》的《基本组织政策》内容为基础,结合常见的组织设计问题进行分析与解读,从源头梳理组织设计的底层逻辑,掌握好心法才能更好出招制胜,组织起自己的千军万马。
常见痛点问题
1. 战略确定了,为啥却难以落地,公司人不少,为啥总使不上劲?
2. 每个部门都干的不错,为何凑起来的公司干的不好?
3. 外战外行,内战内行,内部办事比外部还要难
4. 严重忙闲不均,工作总是在内部“流转”和“等待”,协作只能靠开会
5. 一出问题,每个部门都有理由甩锅,为什么找不到人来承担责任?
6. 组织结构设计不知道从何下手!不知道应该从上往下设计,还是从下往上设计?
7. 友商的组织结构该不该借鉴来,会不会适合于我们?
课程收益
1. 系统化的组织结构设计知识&工具
2. 学会思考组织结构的基本思想方法
3. 掌握组织结构设计的基本套路
4. 拥有自己设计组织结构的能力
5. 能够随着内外部环境变化及时调整组织
针对人群
企业一把手,具有组织设计权限的中高级管理者
课程大纲
第一天:组织结构基本部门化方式及特性
1. 如何建设充满活力的组织
华为的发展与变革历程
华为的心法与剑法:思想承载机制
一个公司取得成功的关键:方向大致正确,组织充满活力
《华为基本法》中的组织政策框架解析
华为管理精髓:人力资源政策与组织政策框架
2. 组织结构设计的基本逻辑与应用
华为如何设计组织:基于《华为基本法》的组织设计底层逻辑解读
按职能专业化原则组织相应的部门,形成公司组织结构的主体
要不要建立事业部?对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则
地区公司在什么时候设立?地区公司的设置原则
以提高效率和加强控制为主要目标的主体结构设计
公司组织结构主体示例
研讨:华为公司组织结构主体设计的利弊与背后逻辑讨论
3. 部门化的六种基本模式
围绕工作和任务、成果与绩效等不同管理重点的部门化模式
不同的组织部门化模式应该是稳定、是灵活、还是更有效率的?
结构不当导致组织无效的几种表现
到底应该采用哪种模式?组织结构的好坏具体有哪些维度?
4.组织结构的评价工具:苹果树模型
评价组织结构的三个维度:基础特性、运转水平、成果质量
4.1 组织的成果质量如何评价
组织首先要保证能实现当下的绩效目标
组织越是富有效率,经济性越高
组织必须能够从内部产生未来的领导者
4.2 组织的运转水平如何评价
组织设计到底阻碍还是强化了决策的制定
组织结构需要促进沟通
组织要能够接受新的思想
4.3 组织的基础特性如何评价
组织结构的清晰性和简单是一回事吗?
组织结构要稳定但不能僵化
5. 组织部门化的六种基本模式之一职能制
职能制:以工作和任务为中心的组织设计方式
以苹果树模型展开分析职能制的特性及利弊
职能制适用于什么样的组织?
职能制什么时候会遇到困难?
如何用好职能制?
6. 组织部门化的六种基本模式之二团队制
团队制:以完成某项特定的任务形成的组织结构
以苹果树模型展开分析团队制的特性及利弊
团队制组织适用的组织场景和工作类型
团队制不是权宜之计,也不是灵丹妙药
7. 组织部门化的六种基本模式之三事业部制
事业部制:由若干自治的业务单元组成,对成果和贡献负责的组织形态
对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则
事业部制:与职能制、团队制的差异及关系
以苹果树模型展开分析事业部制的特性及利弊
事业部制组织适用的组织场景和工作类型
事业部强大了会有问题吗?
事业部:会削弱还是增强公司高层管理?
事业部制中高层管理需要保留哪些权力?
事业部制:授权的基础是控制与衡量
事业部制是共同愿景下的自治,而不是独立
事业部与总部职能部门的关系
8. 组织部门化的六种基本模式之四模拟事业部制
模拟事业部制:虚拟的事业部模式
模拟事业部导向内部讨价还价
模拟事业部:管理者需要应对的暗战
以苹果树模型展开分析模拟事业部制的特性及利弊
模拟事业部制组织适用的组织场景和工作类型
如何应用模拟事业部制
9. 组织部门化的六种基本模式之五网络制
以关系为中心的组织设计
网络型结构示例
网络型结构的优缺点分析
网络型结构的成功关键
什么类型的公司适合用网络制?
第二天:组织部门化的六种基本模式之六矩阵制组织专项
10. 什么是矩阵制组织
矩阵制组织的基本特点
临时性矩阵组织
*性矩阵组织
适用矩阵组织的几种情况
11. 面向复杂创新的组织设计难题
复杂创新的矛盾
创新两难选择:到底是忠于技术?还是忠于客户?
不同组织结构在创新承载方面的特点
矩阵制组织是复杂创新的*结构
采纳矩阵结构,需要平衡好三个目标
12. 基于苹果树模型分析矩阵制组织的特性
矩阵组织中不同维度的绩效导向
矩阵制组织的经济性
矩阵制组织是如何培养管理者的
矩阵制组织中的决策、沟通与开放程度
矩阵制组织的清晰性、稳定性与适应性
矩阵制组织适用的组织场景和工作类型
13. 矩阵制组织的演进
华为矩阵组织结构历年调整与变化
华为矩阵制组织演进的典型案例:片联组织
华为矩阵制组织演进的典型案例:铁三角
华为矩阵制组织演进的典型案例:重装旅
华为矩阵制组织演进的典型案例:干部部
华为矩阵制组织演进的典型案例:军团
组织结构必须配套开展的五项机制建设
14. 矩阵结构的逆向动作:求助网络
《华为基本法》第49条“求助网络”原文解读
求助系统的三个工作特征
什么样的企业需要建设求助系统
求助网络的应用案例:听得见炮火声的人呼唤炮火、铁三角、协调会议
15. 组织的层次
减少组织的层次,以提高组织的灵活性
什么决定了组织的层次
怎样让管理者能够管理更多下属
如何减少公司的组织层次?
16. 如何设计组织
组织设计的五个依据
该采用什么模式
组织设计:妥协、取舍和平衡
组织设计应尽可能简单
六种基本模式的设计逻辑
不断完善流程型组织建设
设计组织能力培训
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