课程大纲：

下属培养的课程

研修对象
各部门经理、中基层管理人员，企业内部人才培养负责人

课程目标
通过学习，学员能够：
1、 明确培训管理在部门团队管理中的重要地位和作用
2、 明确业务领导在团队培训管理中的要求与作用
3、 掌握评估部门内部培训需求分析的方法技巧
4、 学会观察和评估培训效果的基本方法
5、 能够对部门内部不同员工制定相应培养计划制定思路与实施方法
5、掌握部门内部培训体系建立和分层培训的操作步骤
6、学会让培训成为工作推进和员工管理的有效推手

人才培养方式
讲授、情景互动、视频、角色扮演、小组研讨

内容提要
导引：部门经理的困惑：招聘不到现成的满意下属
上级用心教，下属不爱学还要抵触抱怨
聚焦：人才都是培养出来的，那么如何让培训有用?
第一部分：培养下属是现代管理的重要组成
1、 企业战略对人才培养的真正需求是什么
2、 企业中的人才培养、培训与教育有无异同
3、 没有业务领导深度参与的培训是难以有效的培训
4、 了解四个区别才能培训有效
-- 培训需求与培训需求
-- 内容中心与能力中心
-- 狭义培训与广义培养
-- 业务领导与培训经理
5、 员工职业发展的通道与等级
6、 企业人才培养的全景地图

第二部分：如何让部门内部的培训有效，快速提升员工的胜任能力
一、培训前：培训前的需求分析，非常重要
1、 什么是培训需求分析
2、 为什么要做培训需求分析
3、 培训需求分析的两个角度
-- “人”：如何进行学员分析
-- “事”：如何进行内容分析
4、 培训问题还是管理问题？
5、 如何去甄别真正的需求
【小组活动】我们常见的培训需求有哪些？
这些需求
二、培训中：灵活的方法让过程成为问题解决的途径
1、不同员工不同需求，该如何应对
2、如何设计培训的内容和操作方法
3、培训中的“五线谱”是什么样
4、培训方向与绩效改进的关联
5、建立部门内部分层培训体系，解放业务领导
-- 部门内部培训体系
-- 分层主管的责任分担
-- 部门内训师和课件
-- 常态课件和临时需求
【小组活动】业务领导在日常培训中都有哪里资源？
6、让部门培训事半功倍的其他途径
【小组活动】部门现实问题的分析与培训解决方案
三、培训后：培训成效的分析，让优化成为循环
1、培训后评估的意义何在
2、究竟能不能评估培训成效
3、培训成效的四级评估模型
4、培训结果的转化工具：531模式、OD程序
5、培训有效的管理环境营造点，扩大成效延伸
会议、宣贯、考核、竞赛、分享、奖惩

第三部分：有效下属培养的“三驾马车”
思考1：企业知识和技能的四个来源
思考2：不同员工的不同培养定位
一、第一驾马车工作外训练OFF
1、基于战略的梯队培养
2、从哪里和到哪去的思考
3、适用人群和情境：
-- HR发起的：企业战略层面&人力资源规划
-- 部门主管发起的：部门层面@问题解决
4、人才发展项目设计沙盘
【实践复盘】新员工集训做什么
【实践复盘】储备班在做什么
【成功经验分享】华为青训班
【成功经验分享】储备高管人才培养项目
二、第二驾马车在岗学习OJT
【课堂测试】：你的指导技能评估
1、在岗培养是一种管理思想和必然
2、如何在应该做、想要做和能做中寻求解决方案
3、员工辅导的基本模式：GROW模型
4、员工辅导技术：
-- 聆听、区分、提问、回应
-- 辅导过程中常见的错误
-- 专业辅导的要点、方法和策略
【课堂活动】现实工作场景案例和辅导方法训练
5、教练式主管有效推动团队绩效
【课堂活动】整合有效辅导与绩效达的精妙方法
【案例】如何让批评和表扬都成为辅导和沟通的契机
总结：业务领导进行员工在岗培养的四步法工具
第一步：赋予工作
第二步：激发本人的干劲
第三步：通过快速跟进，使其掌握方法完成绩效
第四步：辅导并给予成长
【课堂活动】现实工作解决的实操演练
三、第三驾马车：员工自我学习和启发SD
1、员工学什么：员工如何制定学习目标
2、关键人才素质模型
3、业务领导如何与员工共同制定成长计划
4、员工的个人品牌建设
5、学习地图和学习路径图
6、互联网时代怎样学习
【课堂活动】如何整合者三驾马车？

第四部分：推动者的精神、能力和技巧
1、如何让巨轮快速转动起来：
价值点取舍和排序/目标的系统考虑
2、推动者应具备的三项条件：
职业精神/人际技巧/专业能力
3、人才发展通路与学习型组织建设
总结：人才培养是一种必须的管理思维和管理方法
非你不可业务领导的责任与使命，我们任重而道远
教学设备
白板、大白报纸、白板笔、投影仪

下属培养的课程