课程大纲：

HRBP管理实务

【背景介绍】
HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为模式是关键的成功要素。 但企业需要的是BPHR，不是HRBP，只有从业务角度去思考的HR才能算是BPHR，因此BPHR的核心思想必需是如何帮助业务部门进行更有效的经营决策，推动经营目标的实现。
为什么很多企业设立了HRBP，却只能称为“伪BP”？
所谓“业人融合”是如何发挥效力的？
BP的价值主要体现在哪些环节？
BP为何容易从“娘家人”沦为“婆家人”？

【课程收益】（我们的培训目标：现场要求必需有产出）
1.掌握企业运营的顶层战略性思维；
现场学习成果：组织的关键目标及制定的逻辑关系、企业经营与管理的关系、BP管理的三大目的
2.掌握如BP的主要职能；
现场学习成果：掌握BP管理的目的是什么，如何区分重点工作和例行工作、组织机制完善的重点工作、人才机制完善的重点工作、人力资源发展的四个阶段及每个阶段的重点工作
3.BP管理的价值体现；
现场学习成果：BP的主要工作职责及价值体现、BP应具备的核心能力
4.掌握非人管理的实践操作的核心
现场学习成果： 1.如何指导业务部门进行目标分解、业绩目标是如何制定的、客户数量如何进行预测、新客户和老客户的划分比例、如何解决业务员啃老不愿意开发新客户的情况？ 2.如何制定业务部门的编制？ 3.组织搭建时部门和岗位的正确设置、工作量和专业度如何衡量和结合应用 4.部门职责和岗位职责编写的正确方法，避免抄袭模仿
5.业务部门薪酬体系设计的关键、5大类薪酬结构设计、提成的设计
6.关键绩效考核指标的设计三步法（经实践验证最有效的方法）
7.业绩数据如何进行有效分析
8.招聘和转正标准的设计
9.培训与晋升挂钩的设计
10.人才盘点与评估
11.奖金与晋薪的比例设计

【课程特色】 实战，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例经验分享。
【课程对象】 1、HRBP； 2、中高层人力资源管理者。
【课程时长】 1天，6小时

【课程内容】
第一部分 BP与企业运营的关系
BP是组织运营发展的产物，不要误会BP的核心作用
1. BP的起源
2. 企业运营的目的
① 明白组织达的核心目标之间的逻辑关系？
实战问题解读：组织的六大核心目标的设计逻辑
② 不同目标实现对应的能力是不同的？
实战问题解读：经营能力的4点要素和管理能力的3点要素
3. 企业做好经营和管理的五大核心要素
应用工具：经营管理的五星模型
4. 组织经营与管理的核心
实战问题解读1：企业的顶层设计包括哪4项工作
实战问题解读2：人力资源发展的4个阶段及核心职能
5. 组织的激励来自于哪部分？
实战问题解读：为何组织的激励来源不是绩效？

第二部分 HRBP的价值
三支柱不是跟风设置，使命不了解，怎么达成应有的职能价值？
1. 衡量一家企业人力资源管理水平的三大标准
① 人力规划的基础作用
② 人力资源理解的精细程度
③ 人力资源提升话语权靠的是什么？
实例解析--千亿上市公司的BP养成
实战问题解读：HRBP对业务的了解程度
2. 六大模块 VS 三支柱
① 是否只有三支柱才能设立BP
② BP向谁汇报才合适？
3. COE的定位与价值体现
4. BP的定位与价值体现
5. BP的工作职能有哪些？
6. COE和HRBP应具备哪些能力？
实操解读--COE和HRBP能力素质测评

第三部分 BPHR的实践应用
BP不能把自己看做一般的HR，不具备高维理念和动机，就不具备成为BP的条件
1. 通过战略解码推动组织经营决策
① 业务数据的收集
应用工具：经营数据的收集与分析
② 简易目标设计与制定思路
实战问题解读1：营业收入制定及分解的通用公式
实战问题解读2：老市场和新市场的收入占比是多少？
实战问题解读3：客户数量怎么预测？
实战问题解读4：不定型情况下目标设计思路
实战问题解读5：如何解决业务员不愿意开发新客户的情况？
③ 组织目标分解的四步法
应用工具1：单层次目标分解三步骤
应用工具2：组织目标分解的4x3法则
实战问题解读1：如何对分解的目标进行验证
实战问题解读2：如何在目标分解阶段就解决部门间扯皮、推责的现象
2. 正确设计机构及部门及岗位职责的编写
实战问题解读1：部门和岗位从何而来
实战问题解读2：流程的重要性
应用工具1：工作量和专业度的衡量标准
应用工具2：部门职责与岗位编写的六步骤
应用工具3：部门职责与岗位职责设计表格（经过无数咨询实践后提炼）
3. 薪酬体系设计
① 岗位价值评估
实战问题解读1：海氏 VS 美氏的应用（哪一个更适合本土企业？）
应用工具：简易薪酬价值系数评估
② 5类薪酬结构设计
实战问题解读：销售类、技术类、生产类、组织管理类、职能部门类
③ 提成设计
应用工具1：菲尔德法
应用工具2：流程价值提成法
实战问题解读：如何满足业务人员的“升官与发财”
4. 关键绩效考核指标设计
实战问题解读1：如何鉴定和衡量哪些是关键绩效考核指标
实战问题解读2：如何随企业发展而调整考核
应用工具：关键绩效考核指标提取的一个重点和三步骤
案例解析：某公司绩效考核指标优化
5. 招聘和转正标准设计
案例解析-某岗位考核结果在招聘和转正时的应用
实战工具：岗位标准建设模板
6. 培训需求与计划制定
实案例解析-某控股集团绩效考核结果在培训体系建设时的应用
实战工具：培训及晋升挂钩的实战应用
7. 人才盘点和评估
① 宫格介绍
② 如何利用宫格设定员工培养发展路线
实战问题解读：宫格9的人员如何发展？
③ 宫格设计与应用的三步法
实战问题解读1：传统宫格设计时的关键错误
实战问题解读2：如何设计动态宫格？
实操练习-如何设计合理的宫格
实战工具：宫格镶嵌法
④ 如何设计奖金和晋升（薪）的分配
思考练习-根据人才评估结果如何分配奖金和设计晋薪幅度
实战工具：利用宫格结果的奖金与晋薪的标准分配比例

HRBP管理实务