课程大纲：
全面经营管理训战公开课
核心价值
理解公司经营本质 ， 匹配企业的发展阶段， 找到适合的经营管理模式
承接战略诉求 ，确保各经营主体的经营活 动有方向、有重点
划分经营单元并确定经营目标 ， 匹配适当 的绩效考核方案 ，落地战略诉求
掌握动态弹性管理经营过程的“三驾马 车”，实现经营成功从偶然到必然
适合对象 ：
董事长/总裁+“营销+研发+战略+人力资源 +财经”等核心经营班子
课程大纲：
第一部分：承接战略规划 ，解码经营思想
一、经营思想：
1、战略管理流程DSTE：站在后天看明天
2、战略工具 ：BLM： 11个要素 ，逻辑严密、缺一不可
3、经营解码设计
4、华为经营思想：长期有效增长 ，经营目标协调统一
二、经营指引：“ 自上而下”的公司管理层经营改进诉求
1、经营管理的抓手：计划、预算、预测（PB&F）
2、经营关键假设：应对未来不确定性
3、PB&F机制下集团与事业部职责划分（预算）
4、年度商业计划流程：人财事集成
5、集团业务分类：合并同类项 ，经营指引基础
6、客户视角看集团经营指引 ：6大方面 ，围绕客户设定方向
7、BU层面：经营指引转化为各级组织经营约束条件
三、经营规则：
1、经营规则对业务行为的牵引：管理要求如体现在核算数据中，
并牵引业务日常行为
2、支撑责任中心的管理核算体系：会计/经营/考核报告
3、管理核算方案
4、核算权是*的指挥权：建立数据治理机制 ，客观规则评价
第二部分：在经营指引和规则牵引下 ， 明确目标
1、如何生成经营目标：经营目标生成全景图
2、产出目标（订货、收入、回款）：
2.1 集团视角： 自上而下指引 ，看行业/看对手/看自己 ，相对市场 占有率挑战自我
2.2 一线视角：“ 自下而上”的机会点验证 ，以客户为源头、以
项目为基础
3、资源获取：基于产出承诺， 自助获取资源， 自我约束和改进
4、预算过程也是业务规划过程：成本规划、集成计划、运作效率
5、利用基线合理管控预算过程中的各类内耗
6、华为“ 目标/机会/策略/计划/资源”一致性校验
7、预算结果与经营目标的关系
7.1 理想主义的经营目标 挑战不可能
7.2 现实主义的预算结果 有效规划 ，合理配置资源
第三部分： 明确各部门定位
组织授权：基于组织责任中心定位 ，合理分权
1、四大类责任中心：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心
2、集团和下属利润中心间的事权、财权、人权分配
3、利益驱动下的双利润中心“拧麻花”机制 ，巩固“胜者举杯相
庆、败者拼死相救”文化
第四部分：力出一孔利出一孔
客观设定利润中心的绩效方案 ，贯彻三原则：
1、协同：纵向协同支撑目标、横向协同支撑业务流程
2、平衡：考核指标牵引长、短期利益
3、独特价值：绩效指标必须体现部门和岗位的独特价值
4、华为责任中心定位和绩效指标 ，如何与组织架构同步演变
第五部分：经营过程管控
三大管理秘诀：滚动预测、费用弹性预算、一报一会
一、滚动预测 将被动应对转为主动出击
1、滚动预测结合三类数据：财务数据、业务信息、未来洞察
2、预测如何考核？预测与经营目标的关系如何？
二、费用弹性预算 应对不确定性 ，动态稳健配置资源
1、基于季度滚动预测目标获取资源及各类费用的弹性预算应用
三、让月度经营分析成为管控利器 ，实现集团经营协同
1、经营分析会成功的核心在于调动业务线经营积极性
2、“一报一会”：五层金字塔模型、流程和细节
3、经营风险管控
总结：
1、PF&F“五步法” – 各企业可行的经营管理机制
2、华为的成功不是偶然 ，我们一起让经营成功从偶然走向必然！
老 师 介 绍
石老师
资深经营管理专家
业财融合＆财经转型首席专家
18年跨行业经营管理经验
华为原亚太项目财务负责人、核心网产品线CFO
被企业家评价为“最懂业务的财经专家”
专业经验：
18年跨行业财经管理经验 ：经历区域市场、产品研发及交付回款的全流程 财务管理；在中长期财务战略规划、预算执行及监控、费用监控、项目财务 模型及融资、税务筹划、外汇核算等方面经验丰富。
丰富的业务流程变革经验 ：在华为深度卷入LTC（销售） 、 IPD（研发）和 IFS（财经）业务流程变革 ，主导全球报价流程变革试点；参与数百个项目 的投标和合同商务谈判 ，建立了以市场为导向的财经模式。
国际化视野：并先后在澳大利亚、马来西亚、 印度尼西亚等亚太国家工作7 年 ，成功带领近百人的跨文化财务团队。
咨询辅导经验： 5年以来长期陪跑客户经营管理 ，对华为经营管理在2B、 2C企业不同发展阶段的成功落地 ，有深刻的理解和咨询辅导经验。
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