课程大纲：
部署培育与辅导技巧公开课
课程背景
在VUCA时代--一个充满易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）的市场环境中，管理者面临着前所未有的挑战。他们不仅需要引领团队适应不断变化的外部环境，还要培育和发展部属，以确保组织能够持续创新和进步。然而，传统的培育与辅导方法可能已不再适应当前的快速变化。因此，本次【部属培育与辅导】培训旨在开启管理者新的思维，从赋能业务的视角，提供培育辅导的方法、工具和策略，以更有效地提升部属的能力，制定个性化的发展计划，并实施有效的辅导和激励，从而提升团队的整体绩效和适应力。
课程收益
1、理解VUCA时代对管理者在部属培育与辅导方面的新要求和挑战。
2、掌握如何识别和诊断部属的发展需求和潜能，以及如何根据这些需求制定培育计划。
3、学习并实践有效的辅导技巧，包括辅导计划，教材编写，辅导沟通、反馈等。
4、掌握个性化传帮带和工作教导技巧，包括根据部属的个体差异设计和实施培育计划。
5、学习如何使用现代辅导工具和AI技术，如GROW模型、BIC反馈工具等，以提升辅导效果。
6、通过案例分析和实战演练，增强管理者在实际工作中应用培育与辅导技巧的能力，以实现团队目标和组织战略
课程大纲
第一单 从赋能业务的视角，实施部属培养，以提升公司敏捷进化的能力【2.5H】
1、VUCA时代，管理者的一切培训辅导要为围绕客户需求敏捷反应，创造价值
2、案例：2021年12月字节跳动撤销人才发展中心
3、部属培育与辅导从传统的传授“已知知识”和“通用技能”升维到赋能业务成长
4、传统培训与辅导正在经受八项挑战:
-传统培训辅导缺乏支撑公司变革转型的方法
-传统培训辅导难以助力员工业务绩效的达成
-传统培训辅导无法满足新生代员工的学习习惯和需求
-传统培训辅导的目的是实现以岗位为基础的人才发展
-静态的学习成长地图，无法适应动态的变化
-个人维度的学习无法起到支撑组织发展的作用
-培育辅导过后的员工，做不到“学以致用”导致转化率低
-有些培训学习脱离企业的工作场景，针对性不强
5、传统培训与辅导从“补短板”到“赋能员工职业发展”的转变
6、员工的学习力=学习速度/环境变化速度
7、上司的学习力大于员工的学习力，才能产生辅导优势
8、上司的能力要不断与时俱进，构建新优势
9、赋能业务的培训辅导四象限
10、赋能业务的学习地图构建
-从战略到绩效落地的业务流程分析
-关键业务岗位的任务图谱、知识图谱
-自上而下的课程体系
11、赋能业务的五大应用场景：
-从0到1的业务创新，如何培育现有人才具备赋能业务的能力
-战略落地与目标管理，如何培育现有人才具备战略落地与目标管理的能力
-有业务拓展与客户赋能，如何培育现有人才具备有业务拓展与客户赋能的能力
-业务人才的能力建设，如何提高业务人才的能力
-跨业务线的协同，如何提高跨部门协同作战能力，即组织能力的提高
第二单元、从人才发展的视角，管理者的辅导责任与常犯的错误【0.5H】
1、管理者的辅导责任与新角色
2、启发部属积极的态度与上进心
3、管理者辅导下属的六大好处
4、部属的准备与辅导的时机
5、辅导常犯的六大错误
第三单元：部属的岗位胜任力模型 【1.5H】
1、岗位职责的描述方法
2、案例：岗位说明书的内容
3、如何识别岗位应该具备的胜任能力
4、下属现有专业知识、岗位技能、核心能力的盘点
5、案例:销售经理岗位的胜任能力模型
6、演练：用企业的一个岗位为例，建立胜任能力模型
7、发表与点评
8、岗位胜任能力模型的在HR管理上的七大好处
9、案例：岗位的核心竞争力来自于胜任力模型的标准与要求
10、找出部属的能力短板与岗位的差距，作为培训辅导的依据
?第四单元 培育辅导下属成长的步骤与技巧【4.5H】
1、辅导有两层意义
2、“辅导日程表”的编写方法
3、辅导的时机与责任定位
4、针对公司的实际状况编集、分类、修订辅导教材和案例
（1）教材取材自公司过去的运营操作事例
（2）教材依功能/级别/任务编辑
（3）教材应定期修正
（4）职能部门应收集反馈意见
5、辅导的具体方法八部曲
6、案例：500强企业部属培育年度计划样板
7、演练：制定一个明年的【部门部属培训计划】
8、AI提示词：10秒完成部门【培训计划表】
9、培育部属成长的三大类别（理论学习、业务实践、经验复制）和21种技巧
10、如何运用GROW模型辅导部属成长
11、如何运用BIC有效沟通和反馈的方法，提高下属接受辅导的意愿和成效
12、案例：华为公司的人才培养
13、培育部属成长的10种平台
14、黄埔军校的人才培养给我们的四点启发
15、培训效果落地的十种方法
?第五单元 晋升通道与人才梯队建设【1.5H】
1、管理者的正确理念和价值观：每个员工都有向上发展的潜力和欲望
2、为什么工作多年的优秀部属选择离职？
3、建立多元化的晋升通道，让每个员工都有希望
4、晋升的任职资格要求与部属培育之间的关系
5、培养下属的成长地图--如何从一个刚入职的大学生培养成领军人才
6、案例：TDK集团的人才梯队与继任计划
7、思考题：技术型人才和管理型人才的培养方法一样吗？
8、案例：京东的人才培养计划
9、人才梯队建设的流程、步骤与方法
10、案例：世界500强FOXCONN集团副总人才的培养项目方案
11、解析：人才培养项目的16大价值
第六单元 新员工入职的传帮带与工作教导技巧【1.5H】
1、新员工入职后的 “教化”内容与技巧
2、新生代员工的性格特征
3、部属员工的五类划分（生手、新手、熟手、能手、老手）
4、制定传帮带计划的方法（辅导内容、日期、时间、辅导者、被辅导者等）
5、如何有效实施“传帮带”计划
6、如何实现公司、管理者、老手员工、新手员工的四赢
7、传统的教导员工有哪些缺失（演示）
8、教导前的四个准备事项
9、隐性经验显性化，显性经验标准化：制作【工作分解表】的方法
10、运用AI技术写提示词，让【工作分解表】5秒自动生成
11、正确的工作教导四阶段法
12、冗长的、感觉的、吵杂环境的工作教导原则
13、视频观赏：【工作教导技巧】12分钟
四、课程中的干货工具
1、【传帮带计划表】--工作中老手带新手的实施计划。
2、【工作分解表】--把工作经验提炼出来，做成工作分解表，方便辅导和传授给新人。
3、【年度培训计划表】--用于制定部门人才培养的计划。
4、【人才梯队建设表】--用于实施高潜质人才培养的系统方案。
讲师介绍
谢玉雄 老师
中国实战派管理创新导师，中国科大MBA
清华、北大、浙大、厦大、华科大、哈工大、西安交大、重庆大学、
南京师大、东北师大、武汉大学、四川大学等院校MBA总裁班讲师；
主要研究组织行为学、人力资源管理，专长于企业系统问题的咨询与解决。
出版著作：《金字塔原理-为什么精英都是逻辑控》
?曾服务于世界500强FOXCONN、TDK集团公司。历任人力资源经理、总监、副总等职务。将近20年的企业管理咨询、培训授课经验。在组织战略、组织行为、领导艺术、管理技术创新、人力资源优化、问题分析与解决等领域，颇有独到见解并积淀了丰富的可操作实战经验。谢老师也是中国大陆早期赴台湾生产力中心和海外深造领导力课题的学者。授课方式多元化，采用MBA管理案例教学的模式。他的课程结构清晰、逻辑严密、工具实用、方法有效，解决了企业的实际问题，也赢得了业界良好口碑和赞誉。十五年受邀在制造业、银行、邮政、电力、石油、IT、航空、地产等中外知名企业、院校、星级酒店培训2000多场，服务企业1500家，累计听课近10万余人次。 连续10年每年250天以上授课量。
主要研究方向：
领导力、企业中高层管理、人力资源
出版书籍：
【六大技能做好部门经理】 【金字塔原理-为什么精英都是逻辑控】
部署培育与辅导技巧公开课
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