课程大纲：

OKR管理体系课程

课程背景：
当Google规模很小还在刚刚起步的时候，它引入并坚持使用了一种新型的战略绩效管理工具OKR。Google将OKR运用成熟并将其在全球推广。如今中国许多高科技企业及制造业、服务业公司都在使用OKR，因为它十分地简单、有效，尤其适应今天“互联网+”时代快速变化的外部环境。
OKR全称是objectivesand Key Results即目标与关键成果法，起源于Intel公司。它是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。
objectives是目标，Key Results是关键成果（所谓关键成果就是驱动目标O实现的几个关键事件成果）。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标(O)，而且要明确完成目标的具体行动（KRs）。在OKR工具操作环境下，员工首先要制定几个目标（O），然后设定一系列关键结果（KRs），可以用来衡量是否已经实现目标。OKR强调它不是用来做绩效考核而是进行绩效的监督与管理。禹志导师与您分享OKR战略绩效在他所辅导的企业管理领域*成果，学习国内企业战略绩效执行的成功经验，探讨如何利用OKR实现“互联网+”时代下企业战略与绩效的无缝隙链接。

课程主题设计
在《OKR体系工具运用与实操》课程中，禹志导师将与您探讨：
如何理解“互联网+”时代企业绩效管理模式的变化?理解什么是OKR？
如何理解BSC、KPI、MBO 、OKR的理论交锋与优缺点？
如何将公司战略与OKR的目标实现无缝隙链接？
如何运用OKR来确保部门、员工绩效与公司战略保持一致？
如何运用OKR实现公司战略绩效的有效监督与控制？
如何运用“互联网HR软件”把战略绩效变为公司日常管理习惯？

课程收益
1 让学习者对BSC、KPI、MBO、OKR等工具全新认识与思考
2 与国内最*的绩效管理咨询专家进行思想碰撞和交流
3 与公司内部管理者在导师引领下共同开展分组实操演练
4 掌握OKR战略绩效管理在企业的有效实践操作的方法

课程对象
企业总经理、人力资源总监、各部门经理、主管、绩效管理专员

授课方式：
理论部析+案例实操+表格工具应用+现场作业讨论+分组互动

课程大纲
第一部分： OKR的前世今生
案例：绩效主义毁了索尼？
案例：百度李彦宏的致歉信
1. 1 OKR的前世今生
1. 2 谷歌公司OKR实例介绍
1. 3 扔掉KPI，跟着微软与Google学习OKR？
1. 4 BSC、KPI、MBO 、EVA、OKR理论交锋与优缺点比较
1. 5 OKR的适应范围与操作特点
1. 6 OKR实战的操作流程与具体步骤
案例：阿里巴巴的OKR设计重点分析；

第二部分 OKR工作坊（1）-处理公司战略与O关系
头脑风暴： OKR的O与公司战略的关系是什么？
2. 1 OKR的O的要求特点
2. 2 让底层员工发挥制定O的创造力GE公司的群策群力法
2. 3 战略地图-链接战略与O的桥梁工具
2. 4公司、业务与部门层面的“战略地图+平衡计分卡+战略行动方案”
小组讨论：战略地图与各部门目标设计模拟

第三部分 OKR工作坊（2）-部门与员工OKR分解
3. 1 部门objectives（目标）设计思路战略分解与协同分析
3. 2 部门objectives设计步骤与方法
案例一：某五星级酒店objectives价值树分解实例
案例二：湖南某食品企业objectives协同分析
3. 3 部门Key Results（关键成果）设计步骤与方法
合格的KR界定标准
KR工具：价值树、鱼骨图
案例三： 某物业管理公司部门KR设计
3. 4 员工objectives与KR的设计步骤与方法
3. 5 OKR模式下是否不需要进行绩效考核？
案例：某汽车公司OKR案例及OKR数据收集剖析

第四部分 OKR工作坊（3）-OKR运行管理与监督
4. 1 OKR整体运行管理流程介绍
4. 2 OKR的组织保障机制
4. 3 OKR的追踪、指导与反馈
OKR追踪报告（绿、黄、红、白灯仪表盘）
OKR绩效分析会议（会议目的、准备流程、召开流程）
OKR尽职报告
4. 4 OKR 的数据如何流转收集？
4. 5 OKR面谈与透明信息发布
4. 6 OKR是否与薪酬激励手段挂钩？
圆桌会议：学员所在企业的战略绩效管理运行监督体系诊断讨论

第五部分 OKR实施运行切换应当注意的问题
5. 1 OKR运行切换实施难点解析
5. 2 OKR运行切换实施应当注意的问题
案例：某IT服务型企业OKR操作运行实操

第六部分 现场答疑、学员提问互动环节
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