课程大纲：

施工企业全过程成本管理课程

课程背景：
传统的中标靠低价，盈利靠索赔的策略在目前的形势下，生存空间越来越小，在经济增长整体放缓与EPC不断推进的情况下，如何从设计源头上管理成本，如何协调各部门进行项目全过程成本的的精益管理……
本课程结合刘祥老师长期的甲乙丙三方工作经验，结合中建、中交、中国电建等标杆企业的同类课程中学员的高频问题，融合刘祥老师的深度研究。

课程收益：
1、了解项目全过程成本管理思路，掌握成本管控重点；
2、提前获取项目线索，做好标前引导，避免恶性竞争；
3、掌握常见设计成本管理方法，为控价及优化打好基础；
4、掌握招采及工程策划要点，防范履约风险与索赔管理；
5、梳理竣工成本管理难点，做好项目结算策划与有效清收

学员对象：
公司中高层管理人员、技术、设计、商务及市场部经理，项目项目、项目总工、项目商务经理、设计经理，其它工程、成本与技术人员等

主要内容：
一、项目成本管理从单纯商务走向综合
1、全过程成本管理的基本内容
1）传统成本管理内容
2）全过程成本管理内容及要求，强调从项目选择、设计优化、招采谈判及工程策划等各方面进行
3）全过程成本管理的重难点
2、成本管理的历程与逻辑。
1）三种成本管理形式及适用条件。核算型、目标成本控制型到价值创造型，
2）从成本逻辑分析项目成本控制的12个基本策略

二、项目前期及投标阶段的成本重点
1、营销与成本协同的管理。只有在前端把握好项目决策的质量，才能为项目的降本增效奠定基础。
1）优质项目线索的提前获得与项目内部立项，
2)招标公告发布前的技术商务引导，影响业主的定标，避免恶性竞争导致的*价中标
2、投标前公司、业主及对手的需求与策略分析。
1）价格是业主最关注的吗？
2）我们与对手的优劣势分析
3）对手抛低价，我们如何应对
4）业主决策链条及内部权力关系分析是获取项目的关键
3、面对不利的招标文件，合同谈判如何埋下伏笔？
正常的招标文件及合同对施工单位均不利，通常有许多霸王条款如固定总价，一切风险由乙方承担等。
作为商务人员在业主没有修改招标实质内容时，条款的谈判余地不大，但仍有不少可发挥的地方，而且业主一定会同意一些合情合理的建议。

三、设计阶段成本管理主要内容与方法
不是EPC项目才要设计成本控制，许多项目都有施工深化设计或专业设计，掌握常见的设计优化方法可以大幅度降低项目成本，对资金紧张的项目意义重大。
1、概念与方案阶段的成本管理重点。概念方案阶段的设计成本管理并不复杂，关键是要理解其常用方法，某项目通过方案优化节约数千万成本。
2、扩初阶段成本管控的关键点。设计成本管理的三大策略是上策控标准，中策控数量，下策砍价格，扩初阶段最重要的设计管理就是对各专业方案评价，作为非设计专业的成本人员，从哪些方面入手呢？
3、施工图阶段的成本管理要点。对结构专业而言，地勘质量、基础与基础承载力确定，剪力墙布置对成本影响很大，成本人员如何管理设计院，如何设计出有激励性的设计合同，调动专业人员的积极性呢？
4、设计成本管理案例与无效成本的避免。车库设计成本案例、桩基设计成本案例、安装设计成本案例……

四、施工与采购阶段的成本管理重点
1、主要分包招标的成本管理。施工总承包与EPC项目的分包招标是完全不同的，是否包含建筑、景观与内装、机电等专业设计，是否有空调、电梯、锅炉等专业设备采购对招采人员的能力要求是不一样的。作为成本人员如何对整个合约进行划分，厨房等专业设备如何进行有效的招标策划。
2、主要材料设备招标的成本管理。在目前人工费用大幅提升的情况下，材料设备招标不仅要关心材料价格，还要关心安装所耗费的人工，要从施工综合成本上进行选择，不能简单执行*价中标。
3、工程策划中的成本管理重点。传统上认为成本就是预算结算、采购砍价，实际上项目总平面布置、主要施工机械选择、临时设施的标准与数量都与项目成本有很大关系。而且工程人员可以在施工方案上优化如合理的负偏差、脚手架方案，这些都要工程策划。同时，在投标阶段，工程在技术标上也可以为后面的商务埋下伏笔。
4、工程节约成本的24个方法。
5、目标成本落地的关键措施。传统上项目成本管理主要靠商务经理，公司给项目下达一个目标成本。但这些成本如何让生产经理、技术总工、安全负责人等合理分担，如何充分发挥专业方案对成本的支撑作用？

五、竣工结算阶段的成本管理
竣工阶段，一是要保证按时验收，这样才能结算并取得节点工程款，二是要对结算进行整体计划与落实，尤其要重视结算基础资料，有些业主或施工单位人员变动较大，许多过程手续不全。
1、竣工备案是项目结算的前提。
2、贯穿项目全过程的清收管理。
3、项目的主要索赔点及谈判。
4、工程结算难点实例。如何与监理及审计单位打交道，他们有哪些需求？

施工企业全过程成本管理课程