课程大纲：

人力资源管理体系构建课程

【课程背景】
人力资源管理是企业基础管理、运营管理与战略管理的关键构成部分。人力资源管理体系有两大核心功能，其一为构建能够支撑基础管理、运营管理和战略管理的平台，其二为通过人力资本的开发和增值，实现企业价值的增值。两者为人力资源管理体系的两大核心功能。
人力资源管理体系包含六大模块，其作用会由不同行业、不同规模、不同时期的企业而各有不同。但对于绝大多数中小企业而言，由于实力及能力原因，这些分布在不同行业的诸多中小企业很难像大型企业、外资企业那样具备科学完备的人力资源管理体系。然而，如不及早建立和完善现代人力资源管理体系，企业的健康发展势必会受到严重制约，甚至导致企业在激烈的市场竞争中败北。如何迅速提高中小企业的人力资源管理水平，以满足企业发展的需要，已经成为一个亟待克服的挑战。
实际上绝大多数中小企业在从创立到壮大成为大型企业，在发展历程中所面临的比较突出的人力资源管理都是相似的，主要包括以下五个方面：
怎样在业务不断发展、规模不断扩大的同时提高团队管理水平？
怎样招聘到合适的员工并激励和用好他们？
怎样有效评价并提升员工的业绩？
现有员工、尤其是创业元老如何成长以满足公司不断发展壮大的需要？
如何有效避免用工风险，合理降低用工成本？
针对上述企业在发展历程中所常见的人力资源问题，周老师结合多年在企业人力资源管理过程中的实战经验，以及在主导多家企业人力资源管理咨询项目过程中的深刻体会，同时结合在不同行业担任企业管理顾问期间与企业老总的近距离交流，了解到企业管理过程中的人力资源管理短板，周老师故针对不同行业、不同规模、不同时期的企业的高管们和企业的人力资源管理人员，本着实用第一、去繁就简的原则，结合人力资源管理的六大模块开发了本课件，本课件没有纷繁复杂的理论和模型，全都是在多年企业人力资源实战经验和咨询项目中积累和沉淀的经验与方法的总结，浅显易懂，实用并便于操作，让企业的人力资源管理者可以现学现用，迅速提高人力资源管理水平，解决企业在新用工形势下的人力资源管理短板问题，帮助企业快速成长发展。

【参训对象】
中小企业的HR经理及企业负责人，想成为HR经理的专业HR管理者(必须有２年以上的企业HR工作经验)

【课程提纲】
导入篇：企业核心竞争力与人力资源管理
1.组织目标与核心能力要素与人力资源管理
2.人力资源管理在现代企业规范化管理中的角色定位及具体职责要求
3.当下企业人力资源管理面临的主要问题及挑战
4.中国企业人力资源管理的未来发展趋势解读及对人力资源管理者的具体要求
5.如何让人力资源有效支持业务伙伴？
在人力资源体系建设过程中如何运用一个中心两个基本点四大匹配，真正做到战略性的人力资源管理。
如何成为一个合格的HRBP，让HR能在企业中发挥更大的价值？
6.人力资源管理体系的动态平衡解读及系统全案思考
第一部分、人力资源规划模块的常见问题与解决办法
1、如何让人力资源规划为组织战略规划做服务？
五个步骤掌握简单的人力资源规划方法，让你的人力资源规划与公司目标紧密结合。
人力资源规划到年度人力资源计划的具体内容和编写要求
输出：《三至五年人力资源规划》、《年度人力资源工作计划》、《年度人力成本预算》
２、为什么在企业里经常会出现权责不清晰、推诿扯皮、出现问题无法追溯的情况？
牢记组织架构设置的三个基本原则与部门职责划分的三个基本原则，消除推诿扯皮、权责不清晰的隐患。
组织结构设计及岗位设计的演变规律解读及具体运用
输出：《公司组织架构图》及《组织手册》
3、如何做定岗定编定员？如何进行岗位手册的编写
如何通过价值链的分析找出部门岗位的各个工作任务项
如何有效组织业务部门主管在规定的时间内编写出有效的岗位说明书
案例分析：某企业部门“九定”步骤的具体操作（定位、定职责、定流程、定架构、定岗定编、定职级、定考核、定人员、定制度）
输出：《岗位手册》（包括各岗位的工作说明书）、人才地图及继任者地图

第二部分、人员招聘与配置模块的常见问题与解决办法：
1、如何在确保招聘质量的前提下减少导致劳资纠纷、降低用人风险？
明确招聘流程，便于人力资源部门实时控制人员编制与成本，提高招聘质量。
案例：不合格招聘的无效成本是多少？
2、如何*限度的确保人岗匹配并用对人，好让人才为企业效力？
通过细化量化任职资格，以及建立胜任力模型来提高人岗匹配度。
胜任力模型具体运用的实务讲解
3、如何做好招聘渠道的设计和选择?
招聘渠道的拓展及分析
各种招聘渠道的具体运用及优劣分析
4、如何做好结构化面试
如何根据岗位的胜任力模型制定结构化面试手册
行为描述面试法（BEI）的流程及STAR提问技巧
面试过程中的“问”“听”“观”“评”四个关键动作点的具体实务操作
输出：《某岗位结构化的招聘面试手册》

第三部分、薪酬与福利管理模块常见问题与解决办法：
1.依据什么来给员工定薪？岗位、市场、人才、业绩？
依据不同的条件（如职位评估、学历、经验、司龄、业绩等）确定对应的薪酬。
2.不同的薪酬结构（基薪、法定福利、特殊津贴、短期激励、长期激励）对员工的影响是什么？
通过调整结构来调整对应的目标，如吸引、激励、保留。
3.如何设计宽带薪酬？如何给新员工定薪？如何给在完成职位评估后对老员工进行薪酬套档？
掌握基于岗位基准薪酬的多档薪酬，结合套档的各要素，帮助人力资源部门对员工进行定薪和套档。
4.宽带薪酬设计八步法具体实务操作
第一步：对企业现状进行薪酬诊断
第二步：制订薪酬策略-领先、跟随、滞后三种策略的选择
第三步：岗位价值评估-价值评估模型的设计及评估结果运用
第四步：市场薪酬调查-对象、方法、内容
第五步：薪酬分级定薪-中位值、级差、最高值、*值的设定
第六步：薪酬结构设计-固定VS变动比例设计、不同职位的结构设计
第七步：薪酬制度设计-调薪、奖金、福利发放的周期及办法
第八步：员工薪酬入级-岗位胜任力评估、入级办法及调薪依据
5.人力成本总额管控下的加薪及年终奖金分配策略
人力成本总额的确定（定岗定编法及历史常数推算法）
加薪方案及年终奖金分配的策略分析及设计
6.社税新政下的用工成本筹划
社税新政背景下的人力资源管理视角解读及应对方案（薪税社三平衡）
社税新政下的用工模式选择及具体运用（标劳-非标劳-非劳的演变）
社税新政下的“薪”趋势（工资福利化，BtoC至BtoB,因人而宜等）
输出：《公司的薪酬管理办法》Or《年终加薪方案或年终奖金分配方案》

第四部分、绩效管理模块常见问题与解决办法：
1.绩效管理是什么？不是什么？为何要做绩效管理？
绩效管理与绩效考核、目标管理、岗位责任制的区别
绩效管理的具体操作步骤（PDCA循环）和三阶段不同工作内容
2.如何提取公司级的KPI和MBO，并如何进行分类和分解？-四步计划法具体运用
案例：如何将公司级的目标向下分解变成部门的具体计划及岗位的具体工作任务
3.不同类型的考核对象与考核主体怎么考核？权重如何设置？
多元化公司高管、公司高管、一级部门管理者、二级部门管理者、基层员工，在效益类、运营类、组织类、定性类、素质类、态度类指标的适用性与权重比例设置。
4.不同发展阶段的企业应该设置多少个考核指标？适宜采取什么绩效考核方法？
了解企业在初创期、发展期、多元化期、成熟期、衰退期，适宜采用的考核方法以及考核指标的数量，便于管理者客观全面的考核各级管理者与员工。
5.绩效管理运营系统的构建（PDCA循环）
P-目标与计划设定与分解
D-过程跟踪与辅导
C-绩效考核与评估
A-绩效面谈与改进
6.绩效考核结果如何应用？
薪酬激励性-企业四类人（人才、人财、人材、人裁）的具体应用及方案要项
管理标准化-行动学习、知识萃取
招聘有效性-大数据管理、肖像法
培训针对性-绩效差距分析找原因定方案求发展
调岗科学性-人岗匹配、调岗调薪依据
输出：《公司绩效管理制度或办法》《各类不同层级不同类别岗位的月度及年度考核表》《高管年度绩效合约表》等

第五部分、培训与开发模块的常见问题与解决办法：
1.应该根据哪些前提制订企业的培训和发展计划？
根据公司战略、员工胜任力、培训预算，制订配套的培训计划。
制订培训与发展计划应该遵循什么流程？
2.培训需求分析如何做？如何让如何让企业的培训更有成效？
组织、岗位及个人三方面需求的调查方法
如何根据需求设计培训课程和培训方法？
如何根据绩效结果不佳找出差距来设定培训计划及课程开发？
3.培训组织实施（PDCA循环的具体运用）
培训计划的设计
培训项目的实施
培训效果评估
培训项目的复盘及改进方案
4.建立企业学习地图，实现企业人才复印机的“四个一”系统
一套标准的能力素质模型
一套有效的学习资料库
一批合格的内训讲师
一套标准培训管理流程
5.人才梯队培养计划与个人职业规划如何开展？
关键岗位的识别及核心能力分析
关键岗位的学习路径图设计及人才培养方案介绍
案例：某集团公司的人才培养计划介绍
输出：《企业年度培训计划》及《某关键岗位的学习地图》
第六部分、员工关系管理模块的常见问题与解决办法
1、新法背景下人力资源管理会有哪些变化？
解读各项法律给企业管理带来的影响和应对措施
新法下劳动用工管理操作实务及案例解析
员工入职离职管理风险防范与控制
各类假期管理风险防范与控制
2、如何*限度的消除常见的企业用工风险？
如何有效制定企业的规章制度和员工手册（“三化”如何处理）
如何有效调岗调薪和解雇辞退
如何有效处理违纪违规员工
六模块的用工风险与实务应对策略
输出：每个学员可以带1-2个劳动关系的问题现场讨论解答！

人力资源管理体系构建课程