课程大纲：

任职资格管理培训班

课程背景：
随着经济与社会及不同年代人才发展需求，许多企业经常受控于人才供给瓶颈，缺乏核心人才的开发与培养以及人才梯队建设机制，而阻碍了企业的高速或稳步发展；企业想要稳步发展，需要持续不断地锤炼企业内功，尤其是对中高层管理者及核心骨干人才的培养。但企业的领导人和人力资源（或非人）管理者却常常遇到以下困惑：
1.如何建立强有力的人才梯队，支撑组织的快速发展？
2.如何调整原有人才结构，构架有层次，有梯度的人才矩阵系统？
3.在没有发现完全合适的人才时，潜力明显的就必须先用起来，但如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置？
4.如何建立以胜任素质为核心的任职资格体系，以机制和流程保障人才精准定位、人才匹配与建设？
5.公司如果对人才任职标准不清晰、员工职业发展路径没有打通，那么员工合理的晋升就会缺乏依据，个人发展空间受到限制，长此以往势必出现人才流失……

课程收获：
本课程基于人才的任职资格管理、从梯队建设与企业发展战略关系着手，提出基于胜任素质的任职资格体系与人才梯队建设思路；重点讲述如何进行企业内部人才盘点、如何甄别人才、如何设计任职资格、如何建立关键核心岗位的胜任素质模型；如何进行企业储干、梯队、继任者三层次人才企业内职涯发展通道。同时，课程中设计了如何构建任职资格体系与梯队建设系统的工具操作方法及演练环节，内容饱满、工具详实、案例充足，学习参考与应用性强。

培训对象：
各企（事）业单位高层管理者、战略决策人、企业人力资源总监、经理等人力资源管理者、职能部门主管等管理工作人员。

课程目标：
±掌握任职资格体系构建与梯队建设方法，制定企业人才发展计划
±学习建立人员多重晋升机制
±了解如何规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价
±学习建立职业通道，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队形成
±树立有效培训和自我学习的标杆，，了解如何调整原有人才结构，构架有层次、有梯度的人才矩阵系统，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，构筑学习型组织。

课程大纲：
第一部分企业与人才任职资格
一、企业发展战略与人才建设
二、企业梯队建设的意义
三、任职资格管理的实质
四、员工队伍职业化、晋升通道与梯队建设
五、寻找核心价值观与文化素质要项
案例：优秀企业梯队建设实例

第二部分 精准锚定企业人才需求
一、任职资格与能力
1、能力管理的本质
2、能力评价任职资格的起源
3、职位分析与任职资格
4、胜任素质与任职资格
5、薪酬管理与任职资格
6、绩效管理与任职资格
7、任职资格体系构建过程
（1）任职资格体系的结构
（2）任职资格构建过程
（3）对任职资格设计人员的基本要求
二、职位族/类
1、划分职位族、类的目的
2、划分职位族、类的常见方法
3、运用职位族、类划分建立职位发展通道
4、职业发展通道设计多重晋升机制
5、职位体系与任职资格体系对应关系
三、职位分析
1、职位分析的方法与步骤
2、职位职责的界面分析
3、职位职责的准确定位
案例分析：XX公司职位说明书
四、任职资格等级标准设计
1、任职资格等级标准的构成
2、任职资格等级标准设计的三种模式
3、任职资格等级标准设计的原则
4、任职资格设计内容
（1）行为标准层次结构
（2）行为模块设计
（3）行为要项设计
（4）素质要项标准设计
（5）必备知识与基本技能设计
五、资格认证管理
1、初次认证与周期性认证
2、资格认证的基本步骤
3、如何简便有效的进行资格认证
4、任职资格体系持续优化
案例分析：XX公司任职资格体系管理机制

第三部分对目标岗位建立胜任模型
一、人才素质模型结构
1、专业知识与技能
2、管理与人际技能
3、心理胜任素质
4、职业操守素质
二、识别成功要素，构建胜任素质模型
1、如何构建属于自己企业的素质辞典
2、运营类的素质模型
3、管理人员的素质模型（储干、梯队、继任者）
4、技术人员的素质模型（储干、梯队、继任者）
5、操作人员的素质模型（储干、梯队、继任者）

第四部分梯队建设核心方法论
一、梯队建设核心方法论的“五驾马车”
胜任力模型、任职资格体系、任职能力评价、岗位价值评估系统、培训发展体系
二、任职资格与人才培训体系
1、基于任职资格“分类别、分层级”培训体系课程开发
2、任职资格与梯队建设
（1）传统人才梯队建设的问题
案例：王石为什么不培养接班人？
（2）高潜质人才的评估
（3）核心管理人才的培养
（4）从专业技术走向管理专业技术骨干如何成长为合格的中基层管理者
（5）从管理者走向领导者中层管理者蜕变为领导者需要经历的七项质变
（6）基于任职资格的职业发展规划
（7）基于能力的薪酬绩效体系
3、寻找核心价值观与文化素质要项
三、人才建设体系建设
1、人才梯队建设管理体系
（1）人才梯队资源池
（2） 人才区分、选拔机制
（3） 人才培养、发展机制
2、人才建设三矩阵系统
（1）储备人才系统
（2）梯队建设系统
（3）继任者计划
3、企业人才建设系统能力要素
（1）储备干部系统能力要素
（2）企业梯队人才能力要素
（3）企业继任者人才能力要素
四、如何选人 ：储干、梯队、继任者人才的选拔
1. 各级管理者的选人角色与任务
（1）企业选人的误区
（2）各级管理者的选人角色与任务
（3）人岗匹配
（4）团队角色匹配
2. 储干、梯队、继任者人才甄选的原则与标准
案例：梯队人才的甄选6M实效模型
五、构建培训计划体系
1、设计员工个人发展模式（IDP个人成长模式)
2、构建立体培训体系
3、人才评价与测评

讲师介绍：
刘海宏 *人力资源管理专家，平衡记分卡战略与执行专家，工大ＥＭＢＡ工商管理硕士，国家注册人力资源管理师，国家注册管理咨询师，中国年度十大优秀策划人，全国百名优秀讲师团理事，全国百佳优秀管理咨询顾问，中国讲师网特约讲师。
王湘棣 人力资源管理师，流程管理专家，PTT高级讲师，高级EAP执行师，国家职业技能资格考试企业培训师，国家人力资源管理师授课、答辩老师，《用纪律和制度说话》作者
胡和平 工商管理硕士、高级经济师、高级人力资源管理师、 国家注册管理咨询师、浙江省优秀管理培训师、杭州大学生就业创业指导专家、企业培训师资深讲师、人力资源管理建设委员会副主任委员、浙江大学人力资源专业资深讲师、浙江长征技术学院客座教授
李大涛 人力资源管理训练导师，薪酬、绩效管理培训师/咨询师/国家一级企业人力资源管理师，10年中高层管理经验，曾任外企、国企、民营企业（能源、工程、房地产、食品、医药）大中型企业副总经理、人力资源总监、企管总监等职，并曾兼任多家企业的高级管理顾问，在中高层管理人员培养训练、人力资源管理、绩效薪酬管理、劳动用工纠纷等方面积累了丰富的实战经验，能够根据企业的实际情况定制开发最合适的课程、实施并跟踪落地。
李连魁 前世界500强（双汇）HR总监，国家高级人力资源管理师，北京大学、西安交大总裁班特邀讲师，多家上市、跨国公司人力资源顾问，20多年人力资源管理和培训经验，善于把人力资源管理前沿知识，提供落地的实操工具，将胜任力模型及人力资本的投入产出（ROI）运用到课程当中，善于将数学思维应用到人力资源管理之中，链接人力资源和企业经营的商业智慧。出版专著：《人力资源就该这么管》
（每次培训从以上专家中选配，以实际通知到会专家为准）

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