课程大纲：

管培生培养课程

【课程背景】
“京东集团CEO刘强东称，迄今为止自己做得最正确的事，并不是建立自有物流系统，而是建立京东的管理培训生机制。在各行业普遍面临“人才荒”，尤其是高端管理人才匮乏的局面下，很多企业将视野放到管培生招聘上。成功的管培生项目从开始就与企业战略高度相关，服务于企业未来的人才战略。”
企业业务的飞速发展，面对匹配高速发展人才的需求，如何配合业务做好管培生的培养，成为每个管理者及HR负责人必须面对的问题。在人才管理工作中，人才供应链的打造是建立在成熟的人才选拔和人才培养体系基础上的，组织发展与人才梯队的建设依然有以下基本问题亟待解决：
管培生定位模糊，无法聚焦明确的人才画像精准引进；
管培生培养文化DNA、能力词典与边界知识等模糊，培养不聚焦；
管培生梯队建设工作滞后，无法及时配合业务的发展；
本课程从战略解码的角度，对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”，帮助管理者，从组织文化DNA解码梳理开始，到战略落地与人才供应链打造，从人才画像的选人到学习地图的育人，通过人才培养721模型和带教师徒制打针真正适合自己的培养体系，打通“选人”和“育人”的壁垒，通过植入刚柔并济双线新绩效模式，激发上下同欲新动力，核心目标打造HR文化内驱化，人才管理执行和谐化，人才培养赋能化，选育用留工具化。

【课程收益】
1.明确管培生入职的三大场景：融入组织、转身准备和学习业务；
2．清晰管培生六大阶段培养节点：从新员工到优秀管理者的培养重点；
3.梳理管培生培养的四大价值：以培养人才为目标、以经验传承为手段、以人岗匹配为前提、以输出内容为结果；
4.赠送人才测评软件：赠送测评软件“霍兰德职业测评”，帮助认清自己的优劣势；赠送“职业价值观测评”找到员工的内驱力；赠送“职业倦怠测评”，帮助公司分析管培生的职业倦怠值。

【课程设计理念】
体验新知、思维破局、参与实战、提升能力、智慧共创

【课程对象】
HR或中高管

【课程方式】
讲解+工具+案例+讨论+演练
第一讲 管培生定位及管培生培养的特殊性
思考：什么是企业的真正护城河？
引导案例：00后在整顿职场
一、新生代员工管理
1.新生代员工的特点
(1)不缺学历缺阅历
(2)不缺思想缺感情
(3)不缺干劲缺韧劲
(4)不缺知识缺文化
(5)不缺活力缺定力
2.适合员工培养的方式
(1)重塑员工培养新认知
(2)植入刚柔双线新模式
(3)激发上下同欲新动力
(4)构建双赢培训新文化

第二讲 管培生培养的价值育基本逻辑
一、管培生培养项目与其他项目的辨识区别和关注点差异
引导案例：管培生项目培养为何痛？
1.管培生培养项目的价值（为什么越来越多的企业注重管培生培养）
2.管培生项目与其他项目的区别
3.管培生培养的基本逻辑
案例实战：如何将管培生送入成长快车道？

第三讲 管培生培养胜任模型建模
一．胜任力模型建模瞄准管培生培养标准
（一）培养员工要对齐两个基本目标
1.能力合规：员工能力符合任职资格
2.加速成长：员工快速成长，损益平衡点降低
案例分析：京东的管培生培养案例
二．培生入职的三大培养场景
（一）融入组织
（二）学习业务
（三）转身准备
实战演练：如何让员工快速融入？
三．管培生六大阶段的关键培养节点
（一）新员工
（二）合格员工
（三）优秀员工
（四）潜力人才
（五）基层管理
（六）中层管理
实战演练：六个培养阶段的侧重点？

第四讲 管培生培养的实操步骤
引导导图：管培生培养的脑图
第一步 融入：报道迎新、环境融入和个人测评
第二步 学习：集中学习和阶段总结
第三步：轮岗：导师带教和行动学习
第四步：评估：评估总结和双向定岗
工具：
1.测评软件
2.导师带教管培生套表
3.个人IDP计划表
案例实战：管培生的学习地图绘制

第五讲 管培生的具体培养路径
第一步 管培生培养地图
第二步 撰写管培生的业务培养手册
实战：工作坊形式演练某一项工作任务培养手册撰写
第三步 输出管培生轮岗学习地图
第四步 制定管培生轮岗学习计划
第五步 输出管培生个人IDP
第六步 产出管培生学习期限跟踪体系
实战演练：制作学习期限跟踪体系设计
反思与行动计划

管培生培养课程