人才面试甄选课程
课程背景:
“选对人比培养人重要”,有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。尤选到合适的人很重要,选人如同选种子。企业适用的人才是企业战略目标实现的保障,是企业构建组织组织能力有力支撑。
众多的案例已经向我们证明,企业找错人的损失,其实比想象大得多,各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。同时在选人上如何突破HR和用人部门之间的职责和推诿,更清晰的界定助力HR招聘工作。通过本课程的学习可有效的提升HR人员的选人技能,提升招聘人员的适用性,构建一支认同公司核心价值观且又具有较强工作技能的员工队伍,有效构建组织的战略实现能力,提升组织的绩效,以保障公司战略目标的实现。
课程收益:
认知招聘对于公司业务发展的价值
认识招聘面试官的重要性;
练习通过高效面试甄选人才;
掌握到简单高效的面试技巧;
课程亮点:
赠送DISC测评软件,从冰山上下双维进行人才选拔;
赠送行为面试的100个问题(版权内容,拿来即用,学会提问)
赠送一系列招聘面试表格,直接落地
课程对象:
企业中层管理干部、高级主管,以及人力资源管理工作者
课程方式:
实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑
课程大纲
导入篇:人才管理职责从招聘开始
【导入1】业务部门与HR的“双向奔赴”与“双向埋怨”;
【思考与讨论】
1、业务部门与HR在招聘职能上怎样分工?
【管理者三问】:我要什么样的人?这些人在哪里?我凭什么吸引这些人?
第一讲:四个画像:面试人是个技术活
【场景导入】选人与谈恋爱
一、企业画像:奔头、干头、劲头、甜头
1、使命、愿景、价值观究竟有多重要
2、战略定位给甜头
【案例】华为的某岗位招聘简介
二、岗位画像:我们提供的岗位要求是什么?
1、岗位说明书
2、胜任素质模型
【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像
3、简历标杆
【案例】某企业业务员简历标杆模型
三、人才画像:什么样的人最适合我们企业?
1、物理要素
2、化学要素
【案例】某公司SEO专员的人才画像
四、伯乐画像:有效的面试官究竟什么样?
1、伯乐三段论:三个等级的伯乐表现
2、问卷的答案:从350份问卷看最优和最差伯乐表现
【案例】某企业面试官三步养成记
第二讲:慧眼识人:面试是个技巧活
【导入】所有的测评都是媒妁之言,面试才是揭盖头
一、面试基础建立
1、面试的基本概念和理论依据
【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》?
2、从四个维度判断应聘者的稳定度
(1)动机
(2)客观因素
(3)个性
(4)匹配度
3、完善的面试基本过程
4、面试请单的准备
二、面试官的高段位面试法
【导入】所有的测评都是媒妁之言,面试才是揭盖头
【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》?
1、认知面试中的无效问题与有效问题
(1)无效问题的表现形式
【案例】这些问题你是不是经常问?
(2)有效问题的表象特点
2、有效问题的关键在于关键事件
【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件
【问话公式】关键挑战+工作重点
【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点
三、BEI行为面试法
1、认知BEI行为面试法
(1)什么是BEI行为面试法?
【讨论】行为面试法的基本假设
(2)BEI行为面试法的基本流程
2、BEI行为面试法的建立
【导入】从麦克利兰的“冰山模型”开始说起
(1)胜任素质模型是行为面试法的基础
(2)结构化面试是行为面试法的基本操作
【引入】结构化面试的基本流程和法则
3、BEI行为面试法的五个面试阶段
(1)开场阶段:怎么进入?
(2)导入阶段:从哪里开始导入?
(3)探寻阶段:如何让应聘者讲述?
(4)收尾阶段:该问什么问题?
(5)结束阶段:如何结束?
4、BEI行为面试法的三大关键因素
(1)问题设计
(2)STAR原则
(3)追问技术
4.1问题设计:结构化问题设计是关键
【共创演练】基于某岗位能力素质的问题设计
4.2 STAR原则:巅峰面试法则
(1)STAR原则解读
(2)STAR原则案例
【工具】STAR面试提问观察模拟表
4.3 追问技术:没有追问就没有真相
【案例】哪些听起来很不错的回答,其实都是“忽悠”你
【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现
(1)追问第一步:判断是否符合STAR原则
【案例演练】基于这个案例,你如何追问?
(2)追问第二步:抓住模糊表达的关键字眼
【工具共创】基于四类模糊字眼,你如何追问?
(3)追问第三步:从5W2H的角度提出问题
【攻略】追问的七大招式
5、面试官听取行为面试回答的关键
(1)明确性
(2)完整性
(3)证据性
【共创演练】基于应聘者简历中担任过的某岗位,使用STAR原则设计问题并演练面试场景
6、火眼金睛看行为:通过应聘者肢体语言和行为表现判断
四、谈钱不伤感情:如何与面试者谈薪?
1、谈薪的基础是什么
(1)考察认知
(2)了解期望
2、谈薪的技巧
(1)谈判后置法
(2)间接试探法
(3)范围限定法
(4)标杆比较法
(5)期望心理法
(6)欲擒故纵法
3、谈薪的管理思维
(1)企业画像,用事业吸引人
(2)态度诚恳,拒绝花式砍价
(3)全局思维,不忽视其它项
(4)标准明确,不遮掩标准项
(5)知己知彼,掌握薪酬信息
五、背景调查:把好最后一关
1、背景调查的适用范围
2、背景调查的注意事项
六、面试评价:谁是你的MR. right?
1、面试评价关键点在哪里?
2、面对应聘者的五类评价
【工具】面试评价表
总结与提升
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