课程大纲：
绩效管理2天课程班
课程背景：
当今时代是全球市场化激烈竞争的移动互联网时代，绩效管理成为企业必然的选择，但企业开展绩效管理出现很多不良现象，比如：
各个部门的绩效都很好，但公司整体绩效不好！
横向跨部门之间的沟通协调困难重重，互不认可！
为了达成考核目标有的部门会不择手段，弄虚作假！
员工忙忙碌碌，加班加点，但公司绩效没有明显改善！
相互扯皮，领导说员工执行不力，员工说领导战略不合理！
企业实行绩效管理往往是把双刃剑，关键取决能否抓住绩效的本质和寻找利弊的*平衡度，做得好会使企业绩效倍增，高速发展；做得不好会使企业衰退，甚至倒闭。比如绩效做得好的公司GE持续保持世界卓越企业，但绩效做得差的索尼，差点儿毁了它。为此，我们对IBM、GE、微软、三星、苹果、京瓷、亚马逊、思科、惠普、谷歌、丰田、华为、万科、阿里巴巴、腾讯、FACEBOOK等优秀企业的绩效管理长达十多年的研究，找到了绩效管理的本质和企业成长的基因，从而让企业绩效成指数级提升。
企业绩效管理是个系统工程，如何建立高效绩效推进的组织机构、公司战略如何转化为KPI指标、公司目标如何有效分解到基层、如何构建各个团队和个人的KPI指标架构、如何有效地管理各项任务的开展、各方如何有效协同并进、测评体系如何合理度量和保证相对公平、结果如何有效应用和对被考核者产生影响，以及如何建设问题追溯机制等，是绩效管理的主旋律。因此，如何进行正确地高绩效管理成为企业向往的方向，那就用高绩效管理的黄金法则来帮你们解决吧！
课程核心内容：
一体化高绩效管理模式包括统一的静态组件和动态过程
一体化高绩效管理模式的六大特征
高绩效管理的十大黄金法则
解决问题：
企业如何构建一体化高绩效管理模式确保企业可持续高速发展；
如何把公司战略有效转化为公司KPI指标架构（包括KPI指标的选择、目标值设定、权重设定和综合逻辑关系设定）；
如何把公司KPI指标架构有效分解到基层；
如何合理设计各个团队或员工的自主经营KPI指标架构；
如何建立KPI指标的合理度量体系；
如何在绩效实施过程中各方做到有效沟通和协同；
如何把各个团队或员工的考核结果合理呈现；
如何让考核结果有效影响各个团队和员工。
课程亮点：
独创一套适合中国企业快速发展的一体化高绩效管理模式：包括统一的静态绩效组件架构和统一的动态绩效运作过程；
黄金法则1：遵循十大公理的正向核心价值信仰是优秀公司的经营思想；
黄金法则2：提炼一体化高绩效管理模式的优秀思维模型：六大核心理念和四大核心观念；
黄金法则3：正确指标分解：公司KPI指标架构按“立体承接”模型和“上下对齐”原则分解到人和月；
黄金法则4：正确指标承接：构建员工和团队的自主经营绩效KPI指标架构，并承接公司下达目标；
黄金法则:5：正确考核内容：对员工和团队的价值行为和绩效进行两端考核，做到抓两头稳中间；
黄金法则6：公司统一的共同绩效语言：构建基于全过程和整体的统一、单一、简单、高效的绩效体系；
黄金法则7：构建绩效管理的公司级一体化运作机制【透明、互动和调整】；
黄金法则8：重点任务采用标准工作量评估模型，确保“多劳多得”；
黄金法则9：:任务数的80%临时任务采用执行力积分卡，以防短板和瓶颈问题；
黄金法则10：构建各个团队的组织专业能力金字塔模型，确保组织能力和个人能力持续互转和提升；
该课程负责人是拥有丰富管理实践经验和管理理论研究的双十年以上绩效管理专家。
课程收益：
让学员系统了解当前企业面临的内外困境，认识绩效管理是企业发展的头等大事，认识当前绩效管理存在的八大关键瓶颈；
让学员走上绩效管理正确之道，掌握一体化高绩效管理模式，包括绩效管理的静态组件和动态过程、四大观念和六大核心价值理念，以及相应的*实践、具体可操作规则和方法；
让学员掌握高绩效管理的十大黄金法则和五大基本法则，掌握从战略目标一致分解到底，并结合中国实际情况设计企业高绩效管理的解决方案；
为企业提升效益，打造核心竞争力，有效地培养员工优势、发挥员工优势和激发员工潜能。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：高层管理者和绩效管理负责人
课程方式：视频解析、案例互动、讲解点评、分组研讨、场景演练等
课程大纲
第一讲：改变不良的工作习惯和工作心态
一、改变员工不良的工作习惯
1. 效率提升已遇到瓶颈
案例：当前人们忙碌的状态
2. 如何突破效率瓶颈
总结：改变员工的工作习惯
二、改变员工不良的工作心态
1. 心态决定一个人的认知世界
讨论：通过图像谈谈每个人的看法
2. 改善心态才能改变未来
总结：改变员工不良的工作心态
第二讲：企业面临全球低迷的经济形势
一、供求出现严重的不平衡
1. 大量中低端产品严重过剩
2. 供求不平衡对企业的冲击
3. 企业转型升级和创新成为必然
4. 靠绩效管理驱动企业转型升级和创新
二、绩效管理的必要性和重要性
1. 推行绩效管理的必要性
2. 推行绩效管理的重要性
3. 绩效管理好坏直接影响企业效益
案例：石墨与金刚石的区别
案例：人身上的256块肌肉的作用
案例：同一行业的第一和第二名差距
第三讲：一体化高绩效管理模式的由来
一、企业管理的本质
1. 企业的成长基因：价值信仰
1）众多企业面临的困境
案例：罗列企业存在的各种瓶颈问题
2）决定组织和个人的成长基因：价值信仰
案例：松下、苹果、特斯拉的本源思维
2. 价值信仰论的基本架构
1）企业管理的本质：价值信仰论
2）优秀人士的共同基因：正向核心价值信仰
案例：罗列世界上众多名人的共性
3）优秀企业的共同基因：正向核心价值信仰
案例：罗列世界上众多优秀企业的共性
4）正向核心价值信仰的前提假设：十大公理
3. 价值信仰论的认证和推断
1）五个方面证明正向核心价值信仰的权威性
案例：优秀人士、优秀企业、经典、西方思维模型、宗教
2）正向核心价值信仰成功预测企业未来和验证优秀人士习惯体系
案例：潘石屹和李勇的不同命运
案例：所罗门王断案
案例：微软收购诺基亚
案例：百度事件
案例：乐视事件
案例：中兴与华为的不同发展结果
4. 决定企业智慧的价值理念
1）价值理念的定义和金字塔提炼
2）价值理念的作用
视频：我是盲人，请帮帮我
语录：谢利·拉扎勒斯的语录
3）价值理念的金字塔提炼
案例：毛泽东考刚任党校校长的胡耀邦
案例：*对党员的价值理念
案例：优秀企业信仰的价值理念
案例：优秀团队的四大核心价值理念
主题研讨一：如何提炼团队价值理念
主题研讨二：如何落地团队价值理念
二、绩效管理的概述
1. 绩效管理的定义
1）绩效的定义
2）绩效管理的定义
3）绩效管理的主要内容
4）对员工绩效管理的目的
5）对组织绩效管理的目的
6）绩效管理在组织管理中的地位
2. 绩效管理与绩效考核的区别
3. 绩效管理对直线经理的要求
三、绩效管理在企业中的应用
1. 绩效管理在美企的实践
案例：绩效管理在GE的实践
案例：绩效管理在GM的实践
2. 绩效管理在日企的实践
案例：绩效管理在索尼的实践
案例：绩效管理在日航的实践
3. 绩效管理在互联网企业的实践
案例：绩效管理在小米的实践
四、一体化高绩效管理模式的概述
1. 绩效管理中的不良现象和错误观点
1）绩效管理中的不良现象
2）绩效管理中的错误观点
3）当前绩效管理的八大瓶颈问题
2. 高绩效管理需转变的四大观念
1）考核导向转变
2）工作中心转变
3）KPI指标设置角度转变
4）绩效沟通主要内容转变
3. 一体化高绩效管理模式的定义
1）统一的动态运作模式
2）统一的静态组件架构
3）一体化高绩效管理模式的六大特征
4）一体化高绩效管理内容的核心要素
第四讲：一体化高绩效管理的基本架构
一、绩效管理的基本内容
1. 绩效分类与考核对象
2. 考核的对象、内容、频次
3. 考核权限
4. 部门之间的考核关系
二、绩效管理的常用工具
1. BSC平衡计分卡
2. SMART法则
3. 工作分解结构（WBS）
4. 帕雷托原则（二?八原理）
三、一体化高绩效管理的基本要求
1. 一体化高绩效管理推进组织的职责
2. 公司级KPI指标架构设计的基本要求
3. 一体化高绩效管理KPI指标的设计原则
4. 一体化高绩效管理KPI指标的执行原则
5. 一体化高绩效管理KPI指标的度量要求
6. 一体化高绩效管理绩效达成的过程要求
7. 一体化高绩效管理的绩效结果呈现要求
8. 一体化高绩效管理的绩效结果影响要求
第五讲：一体化高绩效管理模式的思维模型
一、绩效改进的核心法则
二、高绩效管理须遵循的三大公理
三、一体化高绩效管理模式成立的前提假设
四、一体化高绩效管理模式运作的过程条件
五、构建一体化高绩效管理模式的思维模型：六大核心价值理念
1. 核心价值理念一：实际出发
1）实际出发的主要内容
2）实际出发的四要素
3）实际出发在绩效管理中的体现
案例：*卓越企业的核心价值观
讨论：如何构建团队的诚信氛围
案例：部门绩效差的主要原因
2. 核心价值理念二：以身作则
1）以身作则的主要内容
2）以身作则的核心
3）以身作则在绩效管理中的体现
案例：当前杨部长的工作作风
语录：*、稻盛和夫的语录
视频：以身作则
3. 核心价值理念三：目标一致
1）目标一致的要求
2）目标一致的本质
3）目标一致在绩效管理中的体现
案例：南京大屠杀
问题：金手铐能否把大家系在一起？
案例：华娱卫视和凤凰卫视的发展
动机的寓言：孩子在为谁而玩?
4. 核心价值理念四：系统思考
1）有机系统思考的特征
2）有机系统思考的要求
3）系统思考在绩效管理中的体现
视频：白队传了几次球？
5. 核心价值理念五：聚焦重点
1）聚焦重点的要求
2）聚焦重点的衡量标准
3）聚焦重点在绩效管理中的体现
案例：某企业对研发人员考核的KPI指标组成
案例：海底捞是如何考核员工和管理干部的？
6. 核心价值理念六：协同并进
1）协同并进的主要手段
2）协同并进的衡量标准
3）协同并进在绩效管理中的体现
案例：当前中国多数企业的短期绩效和人才培养的矛盾
案例：征集“如何提升工作效率”的建议
第六讲：个人和团队的考核内容设计
一、管理者和员工的考核内容组成
1. KPI的定义
2. 关键成功因素（KSF）与关键绩效指标（KPI）的关系
3. 关键成功因素（KSF）的设计方向
4. 企业的关键成功因素（KSF）
5. KPI指标提取的工作流程5步骤
6. KPI指标设置的基本要求
7. 管理者和员工的考核内容是由价值信仰和绩效两维组成
1）管理者考核的价值信仰组成
2）员工考核的价值信仰组成
案例：GE、IBM、万科、苹果、三星、腾讯等优秀企业对价值信仰的考核
3）管理者考核的绩效由团队自主经营KPI指标架构组成（承接公司分解的绩效目标）
4）员工考核的绩效由个人自主经营KPI指标架构组成（承接公司分解的绩效目标）
5）团队经营的绩效KPI指标组成（承接公司分解的绩效目标）
案例：研发、市场、物流、销售、财务、HR等部门的自主经营KPI指标组成
a 组织专业能力成熟评估指标决定组织核心竞争力
b 团队经营的完整KPI指标组成，确保企业可持续发展
c 构建临时任务的执行力积分卡，确保各方执行方向一致
二、KPI指标的权重设置
1）“三位一体”的要求
2）按照市场发展规律
3）根据价值分析模型
三、KPI指标的有机分解
1. KPI指标的立体承接——四种分解方式
2. KPI指标的价值树
3. KPI指标分解需考虑的实际条件
四、KPI指标的目标指设定
1. KPI指标的能力基线设定
2. SMART目标设定确保各方一致性
五、员工的KPI指标架构设计
1. 员工绩效评估办法（PBC）
2. 高绩效管理的精益思路：建立KPI指标与动因之间的算法
3. 构建重点任务的标准工作量评估模型，驱动员工“多劳多得”的自主经营
六、团队的KPI指标架构样本
案例：前端、后端、支撑等团队KPI指标架构
案例：研发、市场、物流、销售、财务、HR等部门KPI指标架构样本
第七讲：一体化高绩效管理的实施过程
一、一体化绩效管理模式确保战略落地的关键步骤
二、制定考核规则的基本准则
三、实施绩效过程的基本准则
四、一体化绩效管理实施的有效沟通
1. 每月开展有效的绩效沟通
2. 绩效沟通的主要内容
3. 平稳淘汰考核不合格员工
情景演练：管理者与淘汰员工沟通
视频：考核员工
4. 淘汰员工的基本方法
五、绩效结果的呈现和应用
案例：GE绩效结果的呈现和应用
回顾和行动计划
一、回顾一体化高绩效管理模式的要点
二、绩效管理中良好习惯的养成过程
讨论：培训心得和行动计划
1. 需要掌握绩效管理的价值理念及如何落地
2. 下一步行动计划
绩效管理2天课程班
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