课程大纲：

综合管理能力学习课程

课程背景：
中基层管理者的管理和领导能力很大程度上决定了一个企业的执行力和竞争力。但是在企业的实际经营过程中，一般管理者被提拔到管理岗位都没有接受系统的管理培训，凭经验管理的情况随处可见，导致出现一系列的问题：管理者缺乏明确的角色意识，分不清管理者与专业人士角色和职责的差别；团队目标不清楚不合理，下属不认同；计划不科学，缺乏有效的绩效反馈和沟通，导致目标难以实现；对员工缺乏激励和培养手段，导致下属的能力和动力不足；和上级的关系不佳，与同级协作不畅等等。
通过本课程的系统学习，管理者能掌握管理自我，管理业务，管理员工、管理协作的有效方法，提升综合技能，从而真正的成为团队的合格的掌舵者。

课程收益：
转变认知，深刻理解管理者的角色意识
掌握目标计划和绩效管理的方法
掌握人员招聘选拔，人才培养与激励的有效方法
掌握辅佐上级，跨部门协作的实战方法
掌握修炼提升领导力的方法和技巧

课程对象：
中基层管理人员

课程方式：
讲授、现场演练、视频教学、小组讨论、学员分享、行动学习

课程大纲
第一讲：管理者的角色认知
思考及分享：什么是管理
一、认识“管理”
1.管理的定义：在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程
2.评价管理工作好坏的标准：效果的标准，效率的标准
3.管理者和专业人士的区别：对他人工作负责还是对自己工作负责
4. 管理的三个层级及需要的技能
层级一：高层，重点是概念技能
层级二：中层，重点是人际技能
层级三：基层，重点是专业技能
小组讨论：管理者的职责和任务是什么？
二、管理者的五大任务
1.设定目标
2.组织和人员匹配
3.沟通和激励
4.衡量评估绩效
5.培养人才
三、从事管理工作的价值和角色意识

第二讲：目标、计划和绩效管理
一、制定科学目标的五大原则和四大依据
思考及分享：自己部门团队今年的目标是什么？
1.目标制定的五大原则
工具：目标制定的SMART法则
练习：运用SMART法则制订或者检视自己部门的年度目标
2. 目标制定的四大依据
依据一：公司和上级的目标
依据二：相关部门的目标
依据三：下级的建议
依据四：长期目标
工具和模板：绩效目标的规范表格
二、计划管理
1.有明确计划的必要性
2.计划的三要素
要素一：内容
要素二：主体
要素三：时间
3.计划制定的两种方法
1）二维表法
2）甘特图
练习：根据部门的月度目标，制定实施计划
三、绩效实施及辅导
小组讨论：如何确保员工有完成绩效目标，执行绩效计划的意愿？
1. 确保执行意愿
1）塑造执行文化
2）管理者带头示范
3）招聘具备成就动机的员工
4）配套奖惩措施
2. 检查跟进绩效过程
1）正式检查跟进
2）非正式的检查跟进
3. 绩效反馈
工具：绩效反馈的OIPS模型
1）O：客观描述行为和结果
2）I：描述行为的影响
3）P：暂停一下，等对方的反应
4）S：给与建议
个人练习+小组演练
四、绩效评估和结果反馈
1. 绩效评估流程
2. 指标得分规则
3. 绩效结果等级划分
4. 年度绩效与季度绩效的关系处理
5. 年度能力评估
6. 年度态度或者价值观评估
7. 绩效结果的反馈
1）会议反馈
2）一对一反馈
五、绩效结果应用
1. 工资调整
2. 奖金发放
3. 职位调整
4.绩效改进计划的流程
1）确定要提升的能力
2）制定学习规划
3）定期跟踪
4）学习效果评估
工具：绩效改进计划的模板
练习：为下级制定一个绩效改进计划

第三讲：员工甄选
一、选人远比培养和激励员工更加重要
个人练习及分享：请用三个关键词描述你身边最优秀的人
二、优秀人才的胜任素质模型-优秀人才的五项素质
1. 成就动机
案例+练习：华为余承东做大手机业务的故事
2. 主动性
案例+练习：某化工企业销售*的故事
3. 概念思维
案例+练习：某名校毕业生成功改变同学的故事
4. 影响力
案例+练习：老子“治大国如烹小鲜”的故事
5. 坚韧性
案例+练习：电影《三大队》队长的故事
小组讨论：如何记住五要素模型
三、不同职位族对素质要求
1. 管理族对胜任素质的主要要求：影响力、领导力、培养他人、组织意识等
2. 销售族对胜任素质的主要要求：影响力、概念思维、坚韧性、关系建立等
3. 研发技术族对胜任素质的主要要求：成就动机、团队合作、概念思维等
四、测评胜任素质的科学方法-行为面试
1. Situation情景
2. Task任务
3. Action行动
4. Result结果
视频观看及讨论：招聘某酒店总经理的行为面试

第四讲：员工培养
一、培养下属的价值
案例分析：曾国藩与詹天佑的故事
1. 对公司的价值
2. 对管理者的价值
3. 对员工个人的价值
小组讨论及分享：自己成长最快的一段职业经历
二、系统培养下属的方法
1. 在工作中学习
2. 辅导与交流
3. 正式培训
工具：7-2-1模型
学员分享：自己最近学习某一项技能的心得
三、教人学会一项新技能的四步法
1. 做好准备
2. 老师示范
3. 学员试做
4. 检查鼓励
小组演练：小组A成员教会B一项实用小技能
视频观看及讨论：乔致庸和马询对话
四、培养新员工的系统方法
1. 入职培训
2. 企业文化强化培训
3. 业务技能培训
4. 导师制
小组讨论：如何激发老员工带新人的积极性？
5. 委托培养
五、老员工培养的系统方法
1. 让老员工进行专题授课
2. 以会代训
3. 技能比赛
4. 外出考察，标杆学习
5. 外请专家辅导
6. 设立挑战性的项目

第五讲：员工激励
一、经理人激励能力的四个层级
测评：经理人激励能力测评
互动：测评结果分析探讨
1. 较差
2. 一般
3. 良好
4. 优秀
二、有效的激励方法
小组分享：一次印象最深的认可活动
视频观看及讨论：司令员对下属的激励
1. 激励方法总结四大类激励方法
小组讨论：以上激励方法的共同特点包括哪些？
2. 激励人心的5个要点
三、三种主要的激励理论
1. 需求层次
2. 期望理论
3. 公平理论
四、感谢员工的巨大价值
游戏：感谢他人
讨论及分享：感谢员工对激励员工的巨大价值

第六讲：辅佐上级
一、辅佐上级的重要性
故事及讨论：杨修的故事
二、形成和上级的良好关系
1.形成良好关系的六要
2.形成良好关系的四不要
三、和上级进行有效沟通的三个关键
1.事前沟通定计划
2.事中沟通定资源
3.事后沟通定功劳
讨论：如何说服上级接受自己的合理建议
视频及讨论：鲁肃与孙权的沟通
四、说服上级接受自己建议的方法
1.动之以情
2.晓之以理
3.诱之以利
4.胁之以灾
五、上级不愿意和自己沟通的处理办法
1.了解真正的原因
2.选择合适的沟通渠道和时间
3.必要时进行“堵门”沟通
六、避免上级讨厌的常见行为
1.工作方面的行为
2.非工作方面的行为
3.道德修养方面的行为

第七讲：跨部门协作
小组讨论：部门之间协作不佳的主要原因
一、促进跨部门协作的正确理念
1.双赢思维
2.远见思维
案例分析及讨论：市场部与销售部的两次沟通
二、跨部门协作工作中常见的沟通问题
1.两个部门沟通者的职位不对等
2.发了邮件之后没有进行跟进
3.沟通方法比较简单直接，不懂得迂回和奉承
4.只是站在自己的角度考虑问题，未能换位思考
5.没能够对地方没时间的情况提出替代方案
6.用强势威逼的方式进行沟通，引起对方的反感
三、促进跨部门协作的六种方法
1.妥协折中法
2.职责分明法
3.长效机制法
4.情感账户法
5.提升影响法
6.借助权威法

第八讲：管理能力的进阶-领导力的自我修炼
一、管理能力不等于领导力
故事分享：某小区成立业委会的故事
二、领导力的五个层次
小组讨论：别人为什么接受你的领导？
1.职位领导力
2.关系领导力
3.绩效领导力
4.培养领导力
5.道德领导力
三、受人尊敬的领导者的七大行为
1.有担当
2.有远见
3.有信誉
4.有能力
5.有主见
6.有激情
7.有胸怀
四、领导力修炼的常见方法
1.读万卷书
2.行万里路
3.阅人无数
4.名师指路
5.自己感悟
6.输出倒逼输入
课程总结与展望

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