课程大纲：

EPC工程总承包项目管控课程

课程背景：
政策驱动下，国家大力推进工程总承包模式。但现阶段EPC工程项目存在以下特点，
1）EPC项目模式“很假”
2）EPC项目争议“很多”
3）EPC项目风险“很大”
其中争议及风险引起的原因主要有：
1、业主功能定位范围不明晰→投标报价难确价
2、设计考虑不周全→专业专项设计滞后
3、成本管控不力→成本与设计/施工等协调难
4、联合体权责不清→无法主导设计方向
5、合约规划不明确→不知该签多少合同
6、交叉作业界面不清→施工多扯皮
解决以上问题需要许多“道与术”课程中会逐一讲解，不过首先要理清一个理念：EPC项目不是“零和博弈”而是尽量要实现双赢或多赢

课程收益：
1、掌握政策变化对各方投资所产生风险及应对
2、掌握成本管控及部门配合协同方法
3、掌握招采谈判策划及计划等实施要点
4、分享提高项目管控及分包管理能力实操案例
5、掌握合同和不可抗力风险应对
6、掌握各方应对“财政审计”思路
7、提供相应模板与工具

课程大纲
新政解读： 从十二省市新基建投资叫停＆新三大工程
开篇分享：
1、从EPC项目合约及审计思路看风险应对
2、从几个EPC项目争议案例审结看“财政审计”
3、从EPC工程总承包计价规范九个关键点看商务策划

第一章 内忧外患下工程企业经营困境突围之道
1、当前工程企业EPC商务管理的现状分析
2、工程企业EPC商务管理现状问题与症结
3、工程企业EPC商务管理中的痛点与破解
4、工程企业EPC商务管理中的误区与混淆
5、新政下工程企业EPC商务管理体系重构

第二章EPC工程总承包管理思路
1、工程总承包的概念
2、 EPC工程总承包的相关要求
3、 EPC工程总承包实施条件
3.1为什么要关注项目实施条件
3.2 项目实施条件的定义
3.3项目实施条件管理要求
3.4项目报价阶段主要工作及注意事项
3.5项目初始阶段主要工作及注意事项
案例：某产业园三期标准变化带来的启示

第三章 设计优化与成本管控的实施
分享：如何高效开展设计限额与设计优化
1、正确认识EPC设计管理
1.1 设计管理的“三个阶段”
1.2 设计管理的“六个融合”
1.3、 设计管理的“九项管理”
案例：某医院设计管理优化案例
2、方案设计阶段
2.1成本线：定总额（相关模板）
关键工作：识别项目需求（功能，指标）
编制方案估算
编制要点：以价值创效为目标
以估算复核为基础
以方案报规为契机
以招采前置为推手
2.2设计线：定方案
方案依据：方案估算是否在投资限额允许误差范围内
方案是否能有效实现建筑功能
方案是否有利降低运维成本
方案是否有利提高工程品质
2.3策划及优化要点(含建筑、结构，机电，暖通，园林，精装幕墙等）
2.4方案阶段成本管控关键工作
编制方案估算：
第一步：通过方案设计文件的内容，了解项目的基本情况；
第二步：根据项目定位，搜集类似工程信息，充分甄别
第三步：以“估”为主，从宏观上定大数、定标准，以“算”为次，
从微观上调差异；
第四步：采用数据库指标时需考虑价格波动以及国家规范变化
估算复核案例：（估算指标复核过程）
以某综合体的概念方案估算复核的案例，简要诠释如何使用“估”完成估算复核。
设计优化与成本管控案例
案例1：某市“文体会”三中心项目
优化要点1：规模重新分析
优化要点2：优化规模细分及节约金额
优化要点3：做加法和减法
优化要点4：功能调整对投资和收入的整体影响
案例2：某抽水蓄能项目
优化要点1：方案估算与限额对比情况表
优化要点2：优化地下室造价
优化要点3：外立面优化
2.5、初步设计阶段
2.5.1成本线：定总额、定分部
关键工作
1、以商务策划为前提
2、以限额切分为中心
3、以商务复核为手段
4、以合约规划为重点
2.5.2设计线：定方案，定系统(结合案例）
关键工作
1、设计概算是否满足概算限额
2、大型设备选择是否最优
3、系统设置是否冗余
4、结构方案是否最经济
2.5.3策划及优化要点(含建筑、结构，机电，暖通，园林，精装幕墙等）
2.5.4建立完整界面体系：界面直接影响限额划分的合理性（案例）
2.5.5风险分析应对及预留：
1、政策性风险
2、材料价格变化风险
3、设计规范更新风险
4、设计管理风险
5、标准变化的风险
2.5.6编制建设标准（含各专业）
案例1：某项目概算限额与建设标准
案例2从*的用户体验出发
案例3：某项目系统比选及优化（含暖通，机电，消防，结构等）

第四章 EPC工程总承包合同及分包风险识别与防范
1、合同及联合体合同的起草注意点及案例分享；
2、合同策划与重点条款的设置；
3】合同核心风险识别与防范；
4、招标与投标、评标、中标后开工前主要工作及合同管理工作重点；
5、合同谈判策略及风险关注要点；
6、发包、专业发包、分包阶段合同风险识别防范；
6.1、关于分包的管理思路
6.2、EPC合同实施阶段履约风险和风险控制；
6.3、工程变更、索赔技巧与风险控制
合同实施典型案例分析。

第五章 EPC招采商务策划
1、 EPC项目招采合约常见问题
1.1项目上会出现多少个合同，每个合同包含什么具体内容？
1.2业主、总承包商、各分包商彼此之间有哪些交叉作业面、责任界面？
1.3每个合同的采购成本控制值是多少，如何将合同控制在目标成本范围内？
1.4如何开展每个合同的采购工作，何时
开始，采取什么采购方式？
2、针对以上问题应对策略(结合案例及模板）
2.1合约包的内容要合理
（1）合约包划分原则：
减少管理链条
减少工作面的移交
减少成本开支
标段划分原则“
2.2合约包的界面要清晰（界面关注重点）
（1） 实体部位交接：如室内与室外工程、土建与钢结构……
（2）专业工序交接：如粗装修与精装修、防水与保温……
（3）项目收尾整改：收尾先后次序……
（4）工艺措施界面：公共资源的使用……
2.3合约商务联动要充分
（1）在投标阶段组织分包按初步合约内容进行报价，并复核
（2）提供无图模式下的专业分包成本指标参考，确定各专业成本限额
（3）分析不同合约计价形式下的总包效益，提出合约模式建议
（4）结合项目审计结算条件，分析可认定的*收入
2.4关键分包招采要前移
（1）设计的需要：设计院不具备部分专业设计能力，专业分包参与设计评审
（2）成本的需要：专业分包成本的测算大宗材料、大型设备参数提前锁定，市场主流产品的引入
（3）报建的需要：借助分包商资源配合报批报建
（4）施工的需要：一次结构预留预埋,公共资源控制
3、招采模式及优劣分析（保证EPC项目利润*化）
3.1定额计价模式
3.2固定总价模式
3.3固定单价模式
3.4混合费率模式
招采相关资料模板分享（含合约规划，合同拆分，招采计划，分判原则，评价标准，考察关注，评估体系等）

第六章 EPC致胜的必由之路进入全过程商务管理的新时代
1、EPC全过程精细化大商务管理的实施理念落地
2、EPC全过程商务管理的实施思路落地
3、EPC全过程商务管理的实施路径落地
4、EPC全过程商务管理方法（企业层面）
5、EPC全过程商务管理方法（项目层面）
6、EPC全过程商务管理的开源实施落地
7、EPC全过程商务管理的节流实施落地
8、EPC全过程商务管理体系的构建落地
建企EPC商务管理战略案例的分享

第七章 *政策下当前EPC急需解决的问题与解答
1、团体标准不是强制性的，EPC计价规范的发布有什么现实意义？
2、业主提供的项目清单包括哪些内容？
3、工程总承包模式条件？
4、工程总承包计价的风险范围？
5、对发包人提供的现场数据和参考数据的错误的责任分担
6、发包人要求中错误的责任如何分担？
7、措施项目发生变化是否可以调整合同价款？
8、设计优化如何调整合同价款？
9、发包人未按合同约定支付进度款，承包人应该怎么办？
10、关于材料、设备的更换？
分享：
从三起真实裁判案例，来了解EPC项目中常见法律风险及应对策略
讨论答疑与总结

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