课程大纲：

提升管理实战能力课程

课程背景：
作为公司中高层管理者，你存在以下现象？
身为中高层管理者，热衷于具体技术或业务工作，但对管理角色认知和角色定位不清。
身为中高层管理者，不清楚管理工作的主要内容是什么和不知道如何分配时间。
公司内部出现拉帮结派、山头林立、办公室政治和人治管理等现象。
公司营收或利润持续下滑，产品质量问题和突发事件频发，库存和应收账款激增。
公司的战略规划很难执行，推行新管理模式或组织变革基本流于形式，很难有效落地。
公司一些部门绩效差，团队建设不足，人心涣散、士气低落，缺乏团队精神和凝聚力。
员工对工作和未来的信心不足，员工执行不力、效率低下、不愿加班、缺乏危机意识。
员工人数不足，因工作环境、薪资或职业发展等原因，员工流失率高，但又很难招聘。
人才匮乏、培养不力，员工技能与岗位不匹配，员工能力得不到提升和潜能开发不足。
员工拨一拨动一动，只为完成任务，责任心和主动性差；一旦出现问题，相互推诿和抱怨。
老员工倚老卖老，总是阳奉阴违，不愿传授经验给新员工，新员工虽然勤快但经常出错。
……
针对以上问题，作为管理者该怎么办呢？很多企业希望通过培训中高层管理者的管理技能来解决，但成效甚微，因为培训的内容和路径搞错了。以上问题靠掌握管理技能是无法解决的，唯有提升中高层管理者的管理能力，才能解决企业面临的各种瓶颈问题。
为此，我们对IBM、GE、微软、三星、苹果、京瓷、亚马逊、思科、惠普、谷歌、丰田、华为、万科、阿里巴巴、腾讯、FACEBOOK等优秀企业和大量中小企业长达十多年的跟踪研究和实践证明：卓越管理者之所以卓越，都是以价值信仰论为管理中心，通过修炼正向核心价值信仰才能快速提升管理能力，从而指数级提升团队绩效，而普通管理者是以方法论为管理中心，只是掌握管理技能，而无法提升管理能力，因此，很难提升团队绩效。本次培训就是颠覆传统培养模式，帮助学员按照成长正道去提升管理能力。

课程主要模块的组成框架：
中高层管理者能力提升的组成框架模型

课程亮点：
揭示提升能力的正道，让人人快速提升能力迈向卓越成为可能；
揭示了管理的本质，抓住管理的本质，确保指数级快速提升组织效益；
结合业界权威的“哈佛管理”理论体系与中国企业实际，用生态思维去构建价值信仰论，唯有构建整套经营管理体系，才能带来巨大的效益；
本课程实战性强，案例来源于大型卓越企业内部*实践，榜样的力量是无穷的；
运用视频、案例研讨、场景演练等互动式教学，良好的用户体验激发学员的学习兴趣；
讲师拥有十五年以上实战的变革创新管理专家，言传身教能让学员相信和掌握学习的内容。

课程收益：
让学员正确认知和定位管理角色，掌握做好管理工作的主要内容、时间分配、技能和方法；
让学员掌握企业管理的本质、经营哲学、经营思维和经营规律，从而指数级提升组织效益；
让学员掌握组建高效团队的步骤和特征，从而减少内耗和提升价值；
让学员掌握营造良好团队氛围的价值理念、关键行为、*实践和工具方法；
让学员掌握打造强大团队精神的步骤，如何提炼和落地团队价值理念的方法；
让学员掌握合理考核和有效激励的价值理念、关键行为、*实践和工具方法；
让学员掌握高效选聘人才和留住人才的价值理念、关键行为、*实践和工具方法；
让学员掌握高效培养和开发人才的价值理念、关键行为、*实践和工具方法；
让学员掌握高效跨部门沟通和协同的价值理念、关键行为、*实践和工具方法；
让学员掌握成为卓越领导者进行个人修炼的正道和要素。

授课对象：
中高层领导、各业务主管、总监、经理等

授课方法：
理论讲授(50%）+案例分析、互动交流、小组研讨(40%）+实操练习(10%）

课程大纲
第一讲：走向平庸与卓越的不同之道【构建整个课程的逻辑框架】
1. 按照科学逻辑的正道去提升能力
1）无效学习和有效学习的区别
2）提升管理水平和专业水平的正确路径
2. 不同的价值信仰决定不同的结果
案例：同样一个现象，不同的人不同的反映
1）价值信仰的由来和定义
案例：不同的价值信仰带来不同的成效
2）普通人士的价值信仰
3）卓越人士的价值信仰
3. 成为卓越人士与普通人士源于不同理论指导

第二讲：管理者的角色认知和角色定位【作为管理者该做什么，该怎么做？】
一、管理者的角色认知
自测：管理者的角色认知【解决脑袋认知管理的问题】
主题研讨：管理者和专业人士的区别
案例：当前管理者的五等级分类
1. 管理的定义
1）法约尔对管理的定义
2）当代经济学家对管理的定义
2. 管理的本质
为什么要洞见管理的本质？【唯有抓住管理的本质，才能做好管理】
案例：当前众多企业集体迷茫的典型症状
1）新时代企业管理的中心转变
案例：两种绝然不同的人和企业
2）走向平庸和卓越的不同思维
案例：松下、苹果、特斯拉的本源思维
3）新时代企业管理中心的指导理论：价值信仰论
4）卓越人士和卓越组织的共同基因：正向核心价值信仰
案例：罗列世界上各大卓越人士和卓越企业的共性
5）价值信仰决定命运
a 通过价值信仰可以推断过去
b 通过价值信仰可以预测未来
案例：乐视事件
案例：微软收购诺基亚结局的预测
3. 管理的主要作用（即高效资源管理）
案例：同一行业的同类企业中，第一名与第二名的人均利润比
案例：金刚石与石墨
1）高效资源管理的两个前提假设
a．规程第一
i团队遵守规程第一的重要性
ii团队遵守规程第一的操作方法
iii团队遵守规程第一的基本要求
b．共同语言
i团队共同语言的重要性
ii团队共同语言的目的
iii团队共同语言的构建方法
案例：标准化管理；构建统一、单一的系统架构
2）高效资源管理的四个基本要素
a．目标一致
i目标一致的定义
ii目标一致的操作方法
b．专业齐套
i专业齐套的定义
ii专业齐套的操作方法
c．适配协同
i适配协同的定义
ii适配协同的操作方法
d．潜能发挥
i潜能发挥的定义
ii潜能发挥的操作方法
4. 管理者的三大角色
1）管理者三大角色的定义和内容
案例：管理者应该怎样做？
2）管理者如何做好教练和善于授权
案例： 一个晚上搞定
场景演练：管理者如何当好员工的教练
视频：授权和指挥如何平衡？
3）管理者如何做好以身作则
视频：管理者如何以身作则做好榜样？
4）管理者如何做好推动者
案例：卓越领导经常走动式管理
5. 管理者的主要作用
案例：是忽悠人，还是高瞻远瞩?
1）管理者存在的作用
2）卓越管理者的主要作用
案例：智能手机市场分布洞察经营的本质
6. 管理者的主要技能
1）各层管理者的技能要求和分配工作量比例
2）卓越成效管理者主要工作的时间分配
3）管理者的基本工具方法
a对等沟通的定义、适用范围、价值理念和具体步骤
b三公竞争的定义、适用范围、价值理念和具体步骤
7. 管理者的有效决策
1）有效决策的前提假设
2）管理者如何有效决策
a确定有无必要做出决策
b决策的五个要素
c 见解为先
d 要有反面意见的理由
e 执行决策的过程
3）有效决策的五大价值理念
二、管理者的角色定位
1. 管理者的岗位理解
案例：新官上任该如何展开工作
1）新任管理者工作开展的四个关键动作【解决行为认知管理的问题】
2）管理者岗位理解管理自己
3）管理者岗位理解管理员工
4）管理者岗位理解管理业务
2. 管理者的主要工作和时间管理
1）管理者常犯的“毛病”
2）管理好“问题猴子”是基础管理
3）360°对管理者岗位的定位
问题：描述你心中所希望的上级
问题：描述你心中所希望的下级
问题：描述你心中所希望的同级
4）团队管理的主要内容
案例：如何管理团队任务
案例：杰克?韦尔奇在《赢》中说：管理者应该做哪些主要工作？
5）卓越管理者的工作中心是什么
主题研讨：卓越成效管理者的主要工作
6）卓越管理者的主要工作和时间分配【解决管理能力提升正道的问题】
7）提升管理能力的常规思路
主题研讨：提升团队管理能力的过程

第三讲：组建高效团队和营造良好团队氛围【如何组建高效团队？】
一、组建高效团队的架构
1. 团队和高效团队的定义
案例：高效团队与不良团队的表现
2. 高效团队的四要素
3. 高效团队表现的四大基本特征
4. 组建高效团队的基本步骤
5. 创建高效团队的突破口
二、营造良好的团队氛围
案例：当前团队存在的各种不良氛围
主题研讨：提升团队凝聚力如何营造良好团队氛围
1. 营造良好团队氛围的主要内容
视频：如何营造良好的团队氛围？
2. 搞健康的凝聚力活动
3. 营造良好的团队氛围首要：养成积极向上的开放心态
测试一下：您的心态
a 积极向上开放心态的定义
b 积极向上和消极向下的区别
案例：积极向上与消极向下带来的不同结果
c 积极向上开放心态的作用
案例：你是否存在的情况？
案例：空杯的学习心态：求同心理
案例：徒弟问大师：快乐的秘诀是什么
d 养成积极向上开放心态的十大内容
案例：微软转型成功的秘诀
e 养成积极向上开放心态的五个步骤
三、打造强大的团队精神
1. 价值理念的定义：经营好团队业务的价值理念
2. 价值理念的作用
视频：我是盲人，请帮帮我
语录：谢利·拉扎勒斯的语录
3. 价值理念的提炼步骤
主题研讨：如何提炼团队价值理念
案例：团队中重复发生的主要问题
案例：卓越企业信仰的价值理念
案例：良好团队的四大核心价值理念
案例：优秀团队的八大核心价值理念
案例：卓越团队的二十八大核心价值理念
4. 价值理念的落地步骤
主题研讨：如何落地团队价值理念
案例：如何落实“共性优先”价值理念

第四讲：合理考核和有效激励【如何正确地做好绩效考核和激励？】
一、合理考核【当前绩效考核的五大瓶颈问题】
1. 绩效管理的考核内容
案例：金手铐能否把大家系在一起？
案例：香港华娱卫视和凤凰卫视的不同发展
2. 绩效管理的价值理念
3. 绩效管理的价值行为
案例：绩效管理循环图
4. 个人或组织绩效的KPI指标架构设计
视频：白队传了几次球？
案例：员工绩效评估的方法
主题研讨：自主经营岗位绩效的KPI指标组成维度
1）自主经营岗位绩效的KPI指标组成维度
2）员工考核的PBC模板
案例：海底捞是如何考核员工和管理干部的？
5. 绩效管理规则的基本要求
案例：考核过程中出现针锋相对的场景
1）制定考核规则的基本准则
2）实施考核规则的基本准则
6. 绩效管理的实施
1）与员工有效的绩效沟通
2）绩效结果的呈现方式
案例：GE绩效结果的应用
2）淘汰绩效差的员工方法
视频：如何进行合理考核？
二、有效激励
1. 有效激励的作用和基本原理
案例：激励绩效差的员工和绩效好的员工
2. 按照正向核心价值信仰去激励
1）有效激励的核心理念
2）有效激励的首要
3）按照正向核心价值信仰去非物质激励的具体方法
4）价值信仰的29种非物质激励
5）3C激励
6）皮革马利翁效应
案例：有效激励员工
3. 有效激励的目的和应用
*实践视频：如何进行有效激励？
4. 面对困境的有效激励
故事：克劳塞维茨《战争论》中对领导的描述
视频：管理者该如何面对困境？

第五讲：员工选留、培养和开发【人才选留和培养的正道是什么？】
一、识别人才和留住人才
1. 识人【如何做到容易招聘合适人才？】
1）招聘面试
a 招聘金字塔模型
b 对标胜任力模型的四步筛选
c 高效招聘的三个要素
d 面试考官须通过资格认证
e 结构化面试的标准流程
场景演练：如何开展一场高质量的结构化面试
f 面试时常用的100个关键问题
g 面试中的误区及避免方法
h 面试考官要自检的8个表现
i 面试时应注意的14个细节
j 面试过程中要避免的16个常见问题
2）识人技巧
a 解读应聘者的身体语言
b 面试的两个关键动作
3）招聘合适人才的主要方面
视频：如何招聘合适的人才？
2. 留人【如何才能有效保留人才？】
1）三大留人手段【构建留人的三大空间】
案例：部门的骨干员工流失率高
2）留人的具体措施
视频：如何保留合适的人才？
二、掌握技能靠721法则【让员工掌握技能的基本法则是什么？】
案例：中国多数企业短期绩效和人才培养的现状
1）解决短期绩效与人才培养的有效方法
2）721法则培养人才的具体内容
3）培养人才的九大基本要素
三、知识沉淀和知识共享【如何解决人才培养和流失带来的高成本？】
1. 构建系统的*实践和典型教训案例箱
案例：当前知识沉淀和共享的现状
场景演练：管理者说服老员工进行知识沉淀和共享
2. 创建乐学乐教的学教型组织
1）当本专业的兼职老师
视频：管理者如何当兼职老师？
主题研讨：管理者如何做好一名兼职老师
2）创建学教型组织的日常运作机制
3）需要积累知识资产的主要内容
案例：技术知识积累的过程
四、提升员工的成长空间【如何提升员工能力和创造价值】
1. 身份辅导
1）自我效能感
案例：我只是一名大专生
2）管理者给下属的定位
故事：皮格马利翁效应
3）卓越人士的价值定位
4）卓越人士的价值定位具体操作
2. 意愿辅导
1）追求利益的三重境
故事：吉米和Johnson
2）卓越人士的价值使命
案例：文秘工作就这么点价值吗？
3）卓越人士的价值使命具体操作
4）做好本职工作的五步法
3. 态度辅导
1）GROWT的基本步骤
案例：老员工的工作状态
2）管好老员工的五个关键动作
3）卓越人士的核心价值观
4）卓越人士的价值观念具体操作
五、提升员工的创新能力【如何开发员工的潜能？】
1. 营造良好的团队创新氛围
1）企业扼杀创新的五大主因
案例：当前众多企业创新的现状
主题研讨：如何营造良好的团队氛围？
2）营造良好创新氛围的主要内容
视频：如何营造良好的创新氛围？
3）创新是后天可以培养的
2. 提升创新力的五项探索技能
1）联想寻找价值方向（价值产品或价值市场）
a 创新必须是跨界思维
案例：梅迪奇效应、创立eBay、苹果树下的牛顿
b 创新必须有打破常规的联想
案例：山西煤老板与太子党的对话
c 形成跨界交流和打破常规的日常机制（每两周一次跨界交流）
2）质疑寻找经营规律
a 乐于提问和提正确问题
案例：小孩子经常向大人提问题
b批判性思维
c 形成提问和提正确问题的日常机制
3）观察寻找用户价值+企业相关方利益
a 洞察事物的认知规律
案例：瓦特观察烧开水
b 深度观察的价值
案例：网上最坑干爹的事件
c 形成观察的日常机制
4）试验寻找价值网+价值资源
案例：爱迪生孵小鸡的故事
a 微创新的方法
i 微创新的概论
ii 微创新的三要素
iii 微创新的流程
iv如何开展微创新活动
b 形成试验的日常机制
5）建立人脉寻找正向核心价值信仰
a 群策群力（流程、角色和操作要求）
主题研讨：群策群力讨论一个主题
案例：某产品宣讲可爱的争论
b 形成建立人脉的日常机制（每两周针对一个主题进行群策群力一次）

第六讲：跨部门有效协同和沟通【如何让各个部门团结一致朝着企业方向前进？】
案例：跨部门协同和沟通中存在的错误观点和不良现象
一、跨部门有效协同
1. 揭示跨部门协同成效的根源
主题研讨：如何有效跨部门协同
2. 提升跨部门协同执行力的主要方面
二、跨部门有效沟通
1. 利他之心
1）利他之心的定义
2）利他之心的基本要求
2. 换位思考
故事：盲人摸象
换位思考的定义
换位思考的基本步骤
冲突管理
案例：企业内的冲突如何管理？
场景演练：领导如何处理下属之间的冲突
4）解决团队冲突的四个步骤
3. 同理心
故事：爱吃糖果的甘地
1）同理心的定义
2）同理心的六个要点
3）有效的心理治疗方式：同理心
4. 归罪于己、归功于外
案例：某B2B设备制造企业的产品经营会
1）归罪于己、归功于外的定义
2）归罪于己、归功于外的基本要求
3）解决跨部门问题的方式：问题回溯机制
视频：跨部门有效沟通

第七讲：卓越领导者的个人修炼【管理者提升领导力的正道是什么？】
视频：一位演说家的演讲魅力
1.全球典型卓越领导的价值信仰
案例：乔布斯的习惯体系
案例：比尔盖茨的习惯体系
案例：稻盛和夫的习惯体系
案例：马斯克的习惯体系
案例：任正非的习惯体系
案例：马云的习惯体系
普通人与卓越领导者的不同价值信仰
2. 卓越领导者的正向核心价值信仰
1）价值定位
a．价值定位的定义
案例：我只是个大专生
b．卓越领导的价值定位
c．卓越领导的价值定位具体操作
2）价值使命
a．价值使命的定义
案例：吉米和Johnson的故事
案例：索尼神话是如何破灭的
案例：稻盛和夫如何拯救日航
b．卓越领导的价值使命
c．卓越领导的价值使命具体操作
3）价值观念
a．价值观念的定义
b．卓越领导的核心价值观和成长价值观
案例：不诚信带来的危害和巨大损失
c．卓越领导的核心价值观具体操作
4）价值理念
a．价值理念的定义
案例：乞丐不同价值理念带来的成果不同
案例：*管理学家、营销专家对价值理念的概述
b．卓越领导的四大价值理念
c．卓越领导的八大、十六大价值理念
5）价值行为
a．价值行为的定义
b．卓越领导的三大基础习惯
c．卓越领导的十四个卓越习惯
回顾总结和行动计划
一、回顾总结
1. 针对《中高层管理者能力提升》的学习心得和感悟理念
2. 寓言：螃蟹、猫头鹰和蝙蝠
3. 好习惯的形成过程：四个关键动作
二、行动计划
1. 讨论当前存在的主要问题
2. 从培训中感悟最深刻的五大核心理念
3. 针对自己工作中存在的主要问题，下一步要开展的行动计划

提升管理实战能力课程