课程大纲：

领导力转身课程

【课程背景】
在互联网引领下的云经济时代，信息技术飞速发展，“天下武功、唯快不破”，今天的中高层管理者，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。
在企业快速发展中，越来越多的中高层管理者并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务/技术的骨干提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作心智和行为模式。对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、简洁实用的管理技能。
我们经常会发现，很多年轻有为，在前线炮火中走上中高层管理岗位的奋斗者，不知不觉走入三大误区：
A、用管物料的思维管人忽视人性的变化性；
B、用搞项目的思维搞管理无视管理活动的延续性；
C、用搞技术的方式搞团队轻视团队协作的必须性和人际冲突的必然性；
导致在管理实战中频繁遭遇以下问题：
1、角色不能转换，过度关注细节，陷入到琐碎事务中，难以协调推动跨部门的工作；
2、凡事亲力亲为，团队成员无法成长，自己忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
3、希望下属多提建议，但得不到任何实质性反馈；
4、不能有效带动“人人都是快乐的责任者”的团队氛围；
5、天天打仗，忙于救火，工作规划和体系建设形同虚设；
6、不知道如何调动资源？如何培养员工？如何领导团队？更不知道如何确保你的团队不出差错……
致使自己疲惫不堪，却还不能有效达到整体目标。

【课程定位】
本课程充分结合“互联网+”的大经济背景下企业发展的需求，综合了管理学、心理学、行为学，最突出特点是完成了“知”、“行”合一的课程架构，在培训方法上强调现场演练和课后的实际操作指导，实现了培训从课堂到工作实践的延伸。
通过分析成功经验和失败教训，从管理者的自我修炼、人心凝聚、价值创造三个维度着手，给出了一张中高层管理者创造高绩效的工作价值全景图，旨在帮助中高层管理者在互联网引领的云经济时代中，深刻理解并掌握管理的实践规律与细节变化，从而系统提升企业的管理效益。

【课程收益】
1、同频：明确互联网引领的新经济时代中，管理的“变”与“不变”；
2、融汇：高绩效的组织与人才实现深层次需求交互的核心路径；
3、应用：经典的管理方法、工具，在多角度的真实工作场景中，敏捷释放新的价值；
4、转化：“管理者定向提升计划”作为学习成果落地的抓手，持续推动管理的进化与经验的沉淀；

【课程大纲】
【意识篇】边破边立、正本清源
模块一、互联网引领的云经济时代，管理的眼界刷新
1、云时代对管理的新认知：*的不变就是变化变革已成常态
情境互动：天下武功，唯快不破你的四平八稳式管理，如今还能不能跟得上业务的节奏？
2、互联网式的跨界思维中，企业管理演化出的时代新特点：自我超越、预见、价值整合、授权、激励
3、越来越崇尚开放的组织形态下，管理的四大核心任务
实战研讨：如何管理前进中的不确定性？
4、从控制者转变为支持者
实践中反思：对于经济效益导向的企业，管理创造的核心价值是什么？

模块二、互联网引领的云经济时代，管理者的定位升级
1、重新定义新生代的管理者
a、互联网商业引擎的冲击下，管理者使命、责任的传承与深化
b、层级森严的纵向连接型组织，走向网格化多点互动型组织，对管理者提出“1+N”个主动进化的新要求
c、如何做好管理的三承三启？（承上启下、承前启后、承点起面）
2、互联网趋势下知识型工作者的六大特点
3、互联网趋势下专业人员与管理人员的五大思维模式差异
4、互联网趋势下从“专业精深”走向“管理兼容”的五大关键动作和四种常见角色错位
情境画像：你心中理想的上下级
实战研讨：上级会重视什么？下属会追随什么？上级和下属分别需要什么支持？
实战研讨：互联网大众化的辐射，让关键信息碎片化和人人对称化，管理者如何优先掌控局面？
实战研讨：为什么资源总是不够？管理的科学性、艺术性和实践性如何体现？
实战研讨：面对知识型员工的需求，你是“求快”、是“图省事”，还是“走心”？
实战研讨：如何站在更高的层面看待自己的部门定位？

【技能篇】化繁为简、重剑无锋
模块三、在沟通和正向冲突中，促进组织的效率
1、向上管理与沟通
a、如何有效的承接上级目标与上级沟通确定任务目标的三个核心步骤
实战研讨：为什么干活认真却总受批评??
b、与上级有效的互动： ①全局的思维；②乐观的心态；③突出重点和特色；④陈述意见、不抱怨；⑤提出具体建议，并推演可行性
实战演练：如何向上级销售（汇报）自己的想法
2、向下管理与沟通
a、做个不偏听的管理者了解下属真正的需要
实战演练：①迅速建立亲和；②有效化解抱怨
情境互动：都说要人文关怀，怎样做才能真正让员工感受到这种关怀
b、深度倾听的3个步骤
c、有效的发问“澄清”而非“质询”
实战演练：如何问问题，不会引起下属的消极防卫
d、特定场景的沟通精准反馈：
实战演练：如何听取下属的工作汇报
实战演练：如何与刺头员工沟通？
e、如何快速、清晰的口头布置工作？口头布置工作的五个核心步骤
3、跨部门沟通与协作放低姿态，少说多听，是共赢的前提
a、跨部门互动中的主要问题：
①信息交换不充分；②观点与认知的差异；③部门权限之间交叉地带的事，该不该管？
b、部门间争执不断的真正原因：“语言”不通倾听的意义在于理解而非判断
c、“内部客户”思维将同级部门当成自己服务的客户
实战演练：找出你的内部客户?
实战研讨：跨部门协作中的结果导向与资源导向?
情境互动：其他部门提出各种“不合理”需求，怎么办？
d、跨部门沟通与协作中的五个关键按钮
①锚定直接和间接发言权的人；②选择性会议联动；③主动调频配合对方；④前置性沟通；⑤关键信息同步
4、人际互动中的冲突管理
a、托马斯TKI冲突模型分析；b、产生冲突的五大真因；c、冲突化解的五个实践策略
实战研讨：上游部门给的需求信息经常变化，负责承接的部门应该怎么办？
情境互动：BAT如何拉通跨部门体系，透过“产品经理”逼出管理者的用户意识？
实战演练：如何在更高的心理维度牵引并说服对方，释放正向影响，快速达成共识？

模块四、在科学的授权中，激发组织的活力
1、授权是最好的激励（正视不习惯授权的典型心智）：a、我做的快 b、怕他做不好 c、谁来兜底？
2、授权的危机来源和四种应对的类型方法：充分授权/不充分授权/弹性授权/制约授权
实战演练：在典型情境下，应用并反思授权的四种类型方法
3、授权中的管理技巧：“授权过程七步法”一次授权到位，让结果理想、员工成长
4、授权中的难点和行动措施解答
a、授权中的难点：如何选合适的人？给出多少权限？“拍脑袋”靠谱吗？
b、授权中的难点：员工做错了，管理者要负多少责任？
c、授权中的难点：你想授权，但员工说“*”，怎么办？
d、授权中的难点：主动支持与被动支持的区别
e、授权中的难点：控制程度的把握，控制的六个层次
5、有效授权的经典原则：a.信任；b.评价风险；c.权责利对等；d.授权与控制的平衡；e.职能的重新定义
实战研讨：走出授权的误区授权过程中，应该优先避免的行为

模块五、刚柔并济带团队，守护组织的健康
1、高绩效的管理者，在带领团队和面临挑战时，必须思考和安排好的三个关键任务
a、把握团队方向问路；b、提升团队成员胜任程度看人；c、控制团队秩序打磨氛围
体验活动：“高处不胜寒”
2、赋予团队内涵
a、感性层：一群有情义的人、做一件有价值的事
b、理性层：战略目标、增长路径、客户价值
实战演练：士气与氛围建设可视化，梳理并形成可持续的团队心智公约
3、聚焦团队目标?
实战研讨：目标是分蛋糕思维，还是做蛋糕思维？?
实战演练：承上起下将战略与具体任务衔接的通道（目标→计划→项目→任务→活动的层次化）
情境互动：阻碍你达成目标的“干扰源”是什么?
小组教练：推演影响目标达成的正向要素和弹性资源?
小组教练：探索实行目标的行动计划?
小组教练：强化意愿，激发被指导者推进目标的动力?
小组教练：如何在执行之前保障执行力（制定滚动规则“用律不用刑”）
实战演练：目标分解工具：OGSM（推进目标的层层分解?）
实战演练：绘制部门的项目集合表?
4、高效团队工作的“八步突围法”
①把握企业战略重点；②确定部门/团队目标；③做好环境分析；④制定部门竞争策略；
⑤制定工作项目与进度计划；⑥协调匹配资源；⑦精细化执行；⑧总结复盘、反思溯源
实战对标：强敌环伺之际，格力如何找准突破口，升级团队执行力
实战对标：阿里与华为的新业务团队建设的共性与特色
5、团队发展性的绩效面谈及辅导
a、绩效面谈的核心策略拆解
实战演练：与A类绩效的优秀员工面谈强化信念
实战演练：与B类绩效的达标员工面谈挖掘潜能
实战演练：与C类绩效的待改进员工面谈解决问题
b、员工状态出问题时，快速辅导的策略与心理障碍的消除
从Performance到Result：以团队为载体，打通员工实现更高绩效的互助模式
实战演练：如何辅导总是出小错的员工

【融合篇】虚实有度、收放*
模块六、互联网引领的云经济时代，领导力进化的必然趋势
1、白热化的竞争环境下，面对变局，对管理者释放的新挑战
关键点：如何持续的激励人心？ ①效率型激励；②关系型激励；③成就型激励；④现实型激励
a、激励产生的最终目的“高绩效”
①高绩效靠什么来保障；②工作意愿对绩效完成的关键作用；③激励如何才能作用于员工的意愿
b、动机与激励归因：①动机的分类；②动机的各类转化与转化成本；③动机偏移的结果
情境互动：钱也花了，但员工总是好像没感受到被激励，怎么办？
小组教练：复盘典型场景中的具体激励手法
小组教练：寻找更多成就激励和氛围建设的组合方式
小组教练：写出激发下属主人翁意识的行动步骤?
2、白热化的竞争环境下，融入变局，实现管理者的自我效能
关键点：如何获取领导力转型升级的隐性密码“持续建立高维度自信和定力的实用方法”
a、什么是自我效能？
①中国文化中的“业务崇拜症”；②管理者的状态：忙、盲、茫？；③谁让我们这么忙？；
④学会拆解任务压力，积极的依靠团队；⑤只关注效率，忽视了效能
b、领导力的来源？
情境互动：敏捷展现你的领导风格
①管理者行为方式的两大脉络：工作行为和关系行为
②管理者必须“随需而变”视员工的情况而变?
③掌握四种不同领导风格的组合应用
关键点：情境式领导的实践原理员工差异化管理的实战模式
①确定追随者的状态；②工作准备度的分析；
③运用工作准备度工具--判断下属实际状态（能力状态、意愿状态）
实战研讨：能力与意愿在现实中的交叉影响?
小组教练：四种领导风格与下属状态的对应?
小组教练：现场复盘你的领导力潜在模式与成长空间

领导力转身课程