课程大纲：

干部管理体系课程

课程导言
任正非说：我大体只做三件事，讲好文化，分好钱，抓好干部。可见干部管理的重要性。华为的干部管理，率先在国内企业中实现了体系化的运作，干部管理与梯队建设紧紧围绕公司的战略目标，持续有力的支撑着华为业务快速增长及国际化的步伐。本课程内容涉及：华为的干部规划与盘点、干部的发展与流动、干部的选拔与任命、干部的使用与评价、干部的激励与调整、干部的梯队与建设，全流程模块，透过人力资源管理专业经验丰富的尚峰老师的深入浅出的讲解，干部管理体系是如何围绕战略与业务增长持续有效运作的，通过方法与流程的梳理、工具与技术的赋能，理论与经验的分享，内在规律与底层逻辑的解读、让我们揭开华为干部管理和梯队建设成功的密码。

课程收益
深刻理解华为干部管理体系与人力资源管理、人才管理体系是如何一体化运作的；
深刻理解并系统掌握华为的人才战略，是如何通过干部管理成功的运作而有效达成的；
深刻理解并掌握干部管理体系构建的内在规律，和体系化运作的底层逻辑和关键路径；
熟练掌握干部盘点与规划的全流程与路径、方法与工具、华为成功实践的经验；
熟练掌握干部梯队建设与发展培养的全流程与路径、方法与工具、华为成功实践的经验；
熟练掌握干部绩效管理与评价的全流程与路径、方法与工具、华为成功实践的经验；
熟练掌握干部激励与调整全流程与路径、方法与工具、华为成功实践的经验；
熟练掌握干部培养与流动全流程与路径、方法与工具、华为成功实践的经验；

课程对象
董事长、总经理、企业高层，人力管理高层等

课程形式
讲师讲解、案例分享、小组研讨与演练等

课程大纲
一 华为干部管理概述
一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的
头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。（任正非）
（一）华为人力资源管理的基础和前提:
1以核心价值观为基础
A 以客户为中心
B 以奋斗者为本
C 长期坚持艰苦奋斗
2形成自我批判和纠偏机制
A过去的成功不是未来可靠的向导
B 将自我批判变成组织和个人的纠偏机制
C 用人不要求全责备，没有圣人
3 紧紧围绕以价值创造为核心的价值管理循环
A 企业的经营机制，说到底是一种利益驱动的机制
B 努力奋斗的优秀人才是价值创造之源
C 干部队伍，是价值创造的火车头
（二）华为人才管理框架
1 华为人才管理理念：
A坚持人力资本增值的目标优先与财务资本增值的目标
B以更宽广的胸怀，构建积极、开放、多元的人才观
C人才管理机制的核心在于基于人才战略的需求，打造整合的人才供应链
D人才选拔，坚持“赛马文化”
E差异化管理：让各类人才在*时间，角色、做出*贡献，获得汇报
2华为人才金字塔与分类：
A思想领袖 战略领袖 /商业管理者 职能管理者 高端专家/基层管理者 业务骨干/基层员工
B 以战略为导向的人才需求管理
C 以战略为导向的人才供给管理
（三）华为干部管理框架
1华为人力资源管理纲要2.0总纲与干部管理
A明确干部是业务发展和组织建设的火车头
B 形成了干部要求与标准
C 建立了以选拔制为中心的干部管理体系
2 干部管理、干部队伍建设与干部梯队的关系
A 干部管理是机制，归于日常运作
B 干部队伍建设是动态的，一切以组织需要为中心
C 干部管理面向动态的干部梯队
3 华为干部管理特征：
A干部要从一线中选拔
高级管理者要淡化个人成就感
C干部必须进行岗位轮换
D快速提拔与晋升是华为特色
E干部实行末尾淘汰
4 华为干部管理的业务框架与体系
干部盘点与规划/干部选拔与任命/干部使用与评价/干部发展与流动/干部激励与监察

二 干部盘点与规划
（一）人才盘点概述
1人才盘点的类型:
A开门与关门盘点
B现有业务与面向未来业务
C 个人盘点与组织盘点
案例，面向未来业务的人才盘点案例分享
(二) 人才盘点操作流程
1盘点前期准备
A确定盘点范围与目标
B 确定盘点内容与流程
C 确定人力与业务部门分工
案例: 如何识别盘点的关键岗位
2 人才评估工具与技术
A 构建人才模型与标准：业务推演、岗位特征、战略需求
B 确定评估维度与重点：潜力、能力、结果、价值观等
D测评技术选择：心理测评、评价中心技术、敬业度、任职资格评审、领导行为测评、360）
C 选择评价工具：九宫格的运用与实践（绩效能力、绩效潜能）案例：某公司高潜人才的盘点实操分享
3盘点校准会修正
A校准会开展的流程与流程
B 校准会操作的关键要素与注意事项
案例：如何处理人才评价合议的意见冲突
4 盘点结果输出
A 个人盘点报告
B 个人发展计划
C 盘点整体报告
案例：某公司盘点报告模板分享
（三）华为干部盘点
1 华为“四点一线”干部盘点法 推动人才辈出
A 报告制定、集中审议、落实举措
B 防控风险：空缺风险、准备度风险、任用风险、过渡风险
2 四点一线的操作流程与步骤：业务战略-人才需求-岗位要求-人才梯队
A 业务战略理解与能力解码
B 人才需求：数量、质量、结构
C 关注核心岗位的核心能力与差距
D 形成干部整体布局与分类梯队地图
3业务驱动 干部梯队：看得着、看得清、流得动
A 现存岗位干部盘点：形成干部全景图看得着
B 关键岗位干部差距：形成干部梯队图看得清
C 利用人力资源政策：制造流动势能差流得动
案例：华为某BU干部盘点实操案例分享
4 华为干部梯队资源池：分层、分类、分岗位管理
A 后备干部初中高
B 在岗干部管理
C 高潜人员管理
D 关键岗位管理
（五）华为干部规划
1从业务战略到人力资源规划
业务战略目标-业务战略面临挑战与差距-业务战略对未来组织能力和人才的需求
2从人力资源规划到人才规划
A人才价值差距：本业务领域人才核心定位
B 人才规划差距：人才数量、质量、结构的规划与供应差距
C 人才工程差距：关闭人才规划差距的整体解决方案

三 干部发展与流动
（一）干部发展概述
1干部发展价值
A个人层面：助力干部职业发展 业务骨干-管理精英-商业领袖
B组织层面：加速组织能力提升 干部成长-业务扩容-双向成就
C战略层面：支撑人才战略落地 构建人才增值生产线
2华为干部发展理念
A干部发展三要素：精准筛选、加速成长、有效激励
B干部培养三要素：培训、激励、流动的有机结合
C分层、分类、从岗位要求出发、强调实战
D宽通道任职资格设计：面向未来的组织能力牵引
3 华为干部发展三阶段：
A 基层历练阶段：业务专业技能的深度
B 中层之字型成长：周边经验的广度
C 高层的理论发酵与收敛：实践到方法论的高度
4 华为干部培训理念
A 培训项目化：回避学习效率的衰减
B 训战相结合：7:2:1在战争中学习战争
C 以优培养优：经验总结与传承
D 循环赋能：机会与激励同样重要
（二）华为典型岗位的干部发展项目设计
1什么是典型岗位画像
2 典型岗位画像描述的方法
3 基于典型岗位画像发展项目的设计步骤与方法
案例：华为国家代表发展项目案例分享
（三）华为干部发展项目设计案例分享
1新上任干部90天转身
2 MFP经理人反馈计划发展项目
3 管理者MDP计划发展项目
4 高管IPD计划发展项目
（四）华为干部的流动管理
1 人才流动“三类循环机制”
A 基层员工开展“认知型”周边流动
B 中层骨干开展“赋能型”前后流动
C 高层领导开展“领导力发展型”流动
2 如何流得动：宽通道任职资格牵引，体现组织能力诉求
3 向一线倾向的政策：到离客户最近的，直接产生创造价值的地方去

四 干部的选拔与任用
（一）干部标准是选拔和管理的基础
1干部的定义范围:先组织、再岗位、再到人的清单管理
2明确干部的使命与责任
A抓企业文化传承：践行和传承公司核心价值观
B抓业务增长：聚集客户需求和客户价值实现
C抓效率提升：开展端到端业务流程建设和管理改进
D抓能力提升：均衡开展组织建设、团队建设和团队运作
案例：华为如何狠抓流程绩效指标
3 华为干部的选拔共性标准
A品德与作风是干部的资格底线
B绩效是必要条件和分水岭
C领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为
4干部三不提拔
A以领导为中心不提拔
B以产品和技术为中心不提拔
C以自我为中心不提拔
5 华为干部领导力的九条四力
A领导力“九条”：
发展组织能力：团队领导力、塑造组织能力、跨部门合作
发展客户能力：关注客户、建立伙伴关系
发展个人能力：成就导向、组织承诺、战略性思维、成就他人
B 领导力“四力”
高层干部要有决断力和人际连接力
中层要有理解力
基层要有执行力
（二）华为任用机制
1华为三权分立的选拔机制
A负责日常直接管辖组织具有建议权/属于矩阵管理的相关管理部门具有建议否决权
B促进公司成长能力建设组织具有评议权/代表日常行政管辖的上级组织具有审核权
C代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织应具有否决权和弹劾权
2华为干部配备原则
A基于业务发展规划，保证作战队伍编制到位
B优质资源向优质客户倾斜
C根据组织定位和干部优势，合理配备干部
D不虚位以待，先立后破，小步快跑
E正职和副职的配备要有不同的选拔标准
F控制兼职和副职数量
G均衡配备干部，改进短板
H同等条件下，优先选拔任用女干部

五 干部使用与评价
（一）华为干部绩效管理循环
1目标制定
A 亲力亲为，制定PBC
B 自上而下层层解沟通，确保达成共识
C参与战略解码，确保战略、目标与共识一致
2绩效辅导
A关注下属绩效达成过程
B下属出现问题，随时进行绩效辅导
C避免平日不关注，留到年底搞运动
3结果评价
A绩效结果评价时，采取集体评价
B管理者负责结果沟通责任，确保动作到位
C坚持考评结合：强调区分
4结果应用
A奖优罚懒、拉开距离，给火车加满油
B对不合格的干部进行调整
案例：华为从战略到绩效的指标分解案例分享
（二）华为干部评价
1华为干部评价的原则
A分层分级考核：
高层关注长期目标；
中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实；
中基层员工关注短期目标和过程行为的规范
B责任结果和关键行为过程考核：正向考绩，逆向考事
C绩效改进强调自己跟自己比：坚持述职报告制度，坚持通过比较考核和识别干部
案例：创新型新业务绩效如何评价

六 干部的激励与监察
（一）华为干部激励
1把工作作为工作的报酬
2 干部能上能下
3华为以奋斗者为本的激励机制
案例：华为干部薪酬激励案例分享
（二）干部监察的三天线
1干部自我约束
A自我教育：自律宣誓宣言、道德遵从座谈、公司制度学习
B自省自查：自我批判反思、自我工作经验总结
C其他违规及工作纪律自我约束
2干部制度约束
A 工作作风约束：不拉帮结派、用人要四海、不捂盖子
B 品德底线约束：以道德遵从建立生活作风
C 相互监督约束：群众监督举报、投诉处理，基层访谈
3干部内部审计约束
A经济违规
B 商业贿赂
案例：任正非与内审事件

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