课程大纲：
供应链战略规划培训
【课程背景】
当今世界，竞争已从企业之间上升到了供应链之间，企业拥有高水平供应链管理，才能在市场构筑强大和稳固的竞争壁垒，获得持久且丰厚的收益。
然而，众多企业存在供应链管理水平不高，运转低效等问题，直接导致市场竞争力弱甚至生存艰难。具体表现就是成本降不下来，需求响应慢，计划偏差大，各环节协调难，最终导致高库存、资金压力大，高损耗低利润以及服务质量差等问题。这一切问题几乎都能从供应链管理上找到原因和解决之法。因此，提高供应链管理水平是企业实现稳步成长和战略目标的重要方式。
本课程基于老师多年大型制造企业供应链管理经验，以核心概念和经典理论为基础，从供应链战略规划出发，到供应链网络的搭建，再到供应链预测与计划实践等三个阶段，为学员构筑一个完整、立体的供应链管理知识体系。并让学员在该体系中准确预测、合理计划和有效开展具体运作工作；与此同时，启发和引导学员以全局化、系统化和集成化的管理方法，来审视、分析和持续改善自身所在供应链环节上的具体工作，有效统筹、把控和协调与本职岗位相关的企业内外各职能和节点的规划及合作关系的巩固。最终协助企业全面提升内部合作效果，外部竞争能力和市场经营收益。
【课程收益】
1、掌握理论搭框架
正本清源，让学员准确把握供应链的概念、核心理论、系统结构和运行原理，并将其联系到具体工作场景中，实现经典理论与实际工作的关联。
2、三层内容促工作
让学员准确掌握企业供应链在战略构建、网络规划及计划执行等三个层面的管理内容，指导自身工作的准确定位和努力的方向；运用管理模型与方法到实际场景中，以促进具体工作的实施效果；
通过对供应链经典案例的剖析和理解，指导学员对具体工作有效组织、计划和实施。
3、培养四化提能力
培养学员构建“全局化”、“系统化”、“协同化”、“集成化”的供应链管理视角和思维方式，具备对各类管理问题与风险的提早预防的意识和“降维打击”的能力。
4、提升眼界增信心
为学员展现丰富的供应链管理世界，让学员感受从事该专业的价值和意义，由此树立对供应链工作的使命、价值和对未来成长的信心，提高对本质工作的热情和责任心。
【课程特色】
1、讲授由浅入深
从理论到案例与经验，再到具体应用，让学员逐步掌握供应链相关知识的理论基础，经验方法的运行原理，通过举一反三，将经典案例中的关键知识借鉴到具体工作中；
2、授课积极互动
通过围绕具体案例的思考与互动，让学员在整个授课过程中持续带着问题学习与思考，结合实际工作进行讨论和总结，从而让学员尽快在实际工作中学以致用；
3、注重素质培养
整个授课过程都围绕供应链管理所需的全局意识、集成意识、协同意识、共赢意识和合适意识的培养，使学员能以全局收益*化为指导，分析和规划具体工作。
【课程对象】
企业高管
采购、计划、生产、物流等供应链所辖部门总监、经理及一线管理者；
与供应链协同的各部门（财务，HR，工程，研发、营销等）管理人员；
刚进入供应链领域的新任管理者或职场新人；
有意转行到供应链岗位的管理者。
【课程大纲】
开场
暖场：统一学员对此次培训的价值定位和收获预期
导入：我国企业面临的供应链问题
1、核心概念
（1）解读供应链
供应链定义、管理视角、六大特征、五大分类
案例1：联想“技工贸”和“贸工技”的分析
案例2、四次工业革命与供应链发展的关系
案例3、油漆销售供应链流程优化分析
案例4、餐饮行业推拉流程模式分析
（2）解读供应链管理
供应链管理的定义解读、演变历程、一体化模式、两个管控点
供应链管理的目标、切入点、管理的“四个三”、层级和功能视角下的管理内容
案例5：供应链剩余价值的组成
2、供应链战略匹配
（1）战略匹配说明
解读竞争战略、竞争战略与供应链管理目标、解读供应链战略、形成战略匹配
案例6：竞争战略对比（沃尔玛/震坤行、周大福/blue nile）
案例7：戴尔供应链战略匹配的转变
案例8：“7-11”的战略匹配举措
（2） 战略匹配与不确定性说明
战略匹配实现模型、供需不确定性说明
供应链能力说明与分析、供应链战略匹配、合理分配供应链能力
量身定制战略匹配的原因和实施策略
案例9： 鲁花与ZARA供应链战略匹配策略对比
案例10：“宜家”的战略匹配策略
案例11：家具定制公司战略匹配策略分析
案例12：四个品牌的多供应链战略
3、供应链驱动因素
（1）与供应链相关的财务绩效指标说明
衡量供应链管理水平的财务指标说明、供应链驱动因素对财务指标的影响
供应链驱动因素说明及设计框架
案例13：测算供应链资金周转水平
案例14：沃尔玛的供应链设计
（2）供应链六大驱动因素说明
①设施、②库存、③运输、④信息、⑤采购、⑥定价
案例15：四家公司通过信息管理促进绩效提升
案例16：ZARA与沃尔码的采购策略对比
案例17：三家公司定价策略对比
4、供应链网络规划
（1）供应链网络说明
网络设计意义、网络设计四方面、设计考虑因素、网络设计步骤、网络设计调整
（2）供应链分销网络
分销网络说明、分销网络设计步骤和评估指标、分销网络六种基本形态
库存集中度说明、分销网络定制化说明、线上渠道的影响、分销网络管理重点
案例18：戴尔两类产品的不同渠道
（3）全球供应链网络
全球供应链网络说明（根源、动机、利弊、特点，考虑因素）
适合产业、关注重点
（4）供应链网络风险管控
风险产生原因、风险应对举措、两类供应链的风险分析
风险化解方法：提高柔性、能力协同（链接与阻遏）
全天总结
5、供应链预测与计划
（1）供应链需求预测
何谓预测、预测的五个特点、预测实施内容、预测管理六要点、预测风险管控
案例19：可口可乐营销计划的联合预测
（2）供应链综合计划
计划的定义、原理、内容、影响
计划的制定策略（权衡三项成本）、运作视角看计划、信息系统视角看计划（MRP、MRPII、ERP）
案例20：某造纸厂应对旺季的综合计划
案例21：自行车倒排采购计划
6、供应链协调
（1）供应链协调说明
计划遇到的难点、协调困难的原因、协调的宗旨/目标/内容
（2）对可预测需求波动的协调
可预测需求波动说明、管理供与需以应对可预测需求波动
案例22：取暖器厂应对旺季可预测需求的举措
（3）供应链失调及应对
供应链失调的具体表现、产生原因、管理障碍和应对策略
促进供应链协调的举措：S&OP / CRP / VMI
案例23：小米手机S&OP说明
案例24：佛山显像管厂VMI管理案例
（4）分担供应链风险
分担风险的说明、分担风险的价值
分担风险的三种供应模式（供应商回购、销售分成、柔性订货）
案例25：服装厂销售季订货不同规则
案例26：光碟制造产销供应链风险共担三种模式计算对比
7、供应链复杂度管理
（1）理解复杂度
供应链复杂度的本质、四个特点、应对策略
（2）管理复杂度
管理复杂度为何“难”、两个维度的优化举措（三环节/五防线）、三职能协同降低复杂度、实施重点
优化复杂度三步骤、三种常见复杂度的应对策略、复杂度管理总结
8、定价管理
（1）定价管理说明
定义、定位、价值、作用
（2）定价管理的四种应用场景
多个细分市场、易逝性资产（动态定价/超订）、季节性需求、批量购买和零购
案例27：T运输公司运力定价管理
案例28：产品在两个细分市场的最优定价测算（产能无约束和有约束两种情形）
案例29：零售商冬季销售棉夹克的动态定价策略
案例30：分配仓容预留量计算
案例31：长期（批量）和临时（零散）采购运输服务量测算
（3）定价管理实践六要点
结尾
（1）整体课程总结
（2）小组交流分享
（3）落地实践规划
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