课程大纲：

经理胜任力模型培训

课程背景：
这门课程旨在帮助那些储备主管，或刚刚晋升为经理职位的同学们提升他们的管理能力，使他们能够更好地适应并成功应对新的职责和挑战。
新任带人经理的技能管理水平，直接关系到下属的表现绩效，也就影响到整个团队的业绩达成。“因为公司而来，因为上级而走”的现象一定要在经理新上任阶段就尽量给予避免。否则新任经理就不是助力整体，而是拖累整体。
任何带人经理都必须具备与单打独斗时不同的能力模型，首先就是由做事到管人的转变。医药带人经理在“管人”这条能力线上，具有与其他行业共同的赋能课程，但由于行业的特殊性，也有着自身独特要求，他们的管理技巧面临更大的挑战，原因如下：
1）如何从业绩精英到优秀带人经理的转变
2）业绩压力之下团队内人才不断流失，未能有效激励与保留
3）如何对医药新生代人员进行有效的绩效管理和追责
4）如何协访下属拜访客户，并做出有影响力的辅导对话
5）医药管理生态还在逐渐成熟过程之中。
6）医药行业开始面临更严格的法规监管，踩到“雷区”，整个团队就面临全新洗牌。
7）新生代的不断加入，能否拿得起业务，给管理带来全新要求。
综上，本课程从带人经理的几大必修能力模块入手，加速带人经理成长，加速新任经理从“理事”到“管人”的转变，提升新任经理和其所管理下属的工作满意度，助力尽快实现团队在业绩、工作任务等方面的高绩效达成。

课程收益：
实现从一线工作者向带人经理的观念和行为方式的转变
明白作为带人经理都承担着哪些权利、义务和职责
提前认知领导力的要义，从个人工作者到团队工作者的转变
明白作为带人经理都承担着哪些权利、义务和职责
团队发展不同阶段的认知，如何建立融合和谐的团队
如何提升团队执行力，打造高绩效团队。

课程对象：
储备主管、新任带人经理

课程工具：
工具一：经理胜任力模型（常见公司）
工具二：团队发展测试工具
工具三：*团队角色测试工具
工具四：执行力管理4C模型

课程大纲
导入：
讨论：成为新经理后的感受是什么？
1.新时期（医药经理）的管理雷区
2.医药带人经理的能力进阶模型
3.VUCA时代医药带人经理的心态调整

第一讲：基石管理的基础和角色转变
认识管理
管理的定义
都管理些什么
组织的目的和目标
管理与人力资源
人行动的三个层面（道具被动、动机与态度、合理与认知）
游戏互动：千里传音
2、带人经理的立场
如何向上辅佐（从五个方面进行辅佐）
如何管理下属
如何协助其他部门
如何面对外部机构
3、管理的四大职责：
计划
控制（案例：控制过度与制度过严的不同后果）
命令指挥（五种不同下达命令的类型）
组织
4、管理者的六大基本姿态
案例分析：老妇人和泰勒提升生产效率的不同作法与结果
1）达成意愿
2）打破现状
3）效率意识
4）科学的方法
5）全面的判断
6）有意识的管理
5、管理者的四个转变
1）从个人管理到系统管理
2）从精放管理到精细管理
3）从结果管理到过程管理
4）从经验管理到知识管理
6、领导力
管理与领导的区别
领导力五要素：指引方向、亲身示范、信任团队、处理问题、学习并适应
案例分析：三国演义
关羽得到提升的原因？工作任务有哪些？
7、需求、刺激与行动
作为下属的需求
需求的不同阶段和种类
如何掌握下属的需求
需求与管理刺激
如何唤起需求
用刺激引发行动
8、新生代管理
1）新生代管理八大雷区
2）新生代管理可能无效的激励点
3）新生代管理可能有效的激励点
团队体验式活动：八别塔（或*的车轮）
（1小时）
1、感受团队及团队的不同分工（不同角色）
2、游戏进程中不同角色的对目标的推动作用
3、游戏复盘

第二讲：理事管理流程与问题改善
计划
制度计划困难的主要原因
制度计划的程序
明确目的
掌握事实
根据事实进行思考
制订计划方案
案例分析
指挥与命令
案例：为什么有些指令没有作用
进行工作分配的条件
如何恰当地分配工作
如何唤起部属的执行意愿
现状共有与处我命令
命令下达的类型：指令、委托、商量、暗示、征求
讨论：不同类型的适用场景
控制
案例：控制不足与控制过严的后果
工作中进行控制的目的
控制哪些内容
什么是良好的控制
如何做好自我控制
协调
工作协调的目的
协调要达到的效果
日常协调的几种手段
协调的机会与对象
协调的不同种类（自己与对方的妥协与整合）
管理的流程与沟通
商务沟通与职场沟通
建立在内心之上的沟通
语言沟通的要点
达到现状共有的沟通
问题意识与改善
案例：对某项工作流程的改善
要对日常管理有问题意识
不能主动发现问题的障碍
工作方法的改善思维步骤
阻碍变革的原因

第三讲：管人培育启发与信赖建议
对下属培育的责任
培育的必要性
对下属培育的期待效果
培育下属哪些能力
培育下属的程序
明确培育的原则方针
理清工作资格条件
掌握现实能力状况
制定培训计划
实施培育
培育效果评价
培育效果不好的原因
以OJT为中心的培育实践
员工入职对企业第一印象的重要性
OJT的障碍与机会
OJT方法举例：示范、批评、表扬
讨论：如何对待新加入员工
需求不满的对应和管理
案例：为何发生工作满意度下降
下属需求不满的发生和表现
需求不满的行动和影响
对需求不满的指导和耐性
对需求不满的处理
启发下属良好的态度
案例：为什么都不愿意参加培训
态度通过行动表达出来
工作态度形成的过程
启发下属态度的方法：原因、经验、需求
管理者自身的良好态度
职责意识的形成
案例：为什么白*觉得工作厌烦
职责是如何确定的
指挥命令内容的同一性
需考虑上级的管理范围
如何让下属形成主办人意识
分配工作的方法
授权
案例：洪主管的不满
工作人有自我支配的原则
工作权限及来源
授权的效果
授权者的责任
授权注意事项

经理胜任力模型培训