课程大纲：

EPC项目设计培训

各有关单位：
“十四五”建筑业发展规划指出大力推行工程总承包模式，鼓励我国建筑企业参与共建“一带一路”，支持工程总承包单位做优做强，提高工程总承包单位项目管理、资源配置、风险管控等综合服务能力。工程总承包是企业适应建筑行业新时代的必然之选，走出去的必由之路，实现高质量发展的重要之举。
现在的政府投资项目，基本都是采用工程总承包模式，对于施工、设计单位、咨询单位来说，能否胜任工程总承包模式，直接关系到企业的生存和发展。
工程总承包模式反映了市场专业化分工趋势和风险规避要求，并促进建筑业改革不断迈上新的台阶。EPC项目设计变更、人工材料涨价、计价纠纷、工程款纠纷、结算审计与财政评审等等各类EPC项目造价问题严重困扰着各参建方，如何在造价层面予以防范？避免不必要的损失！以及产生纠纷后如何有效处理？EPC项目工程造价有哪些新特点？EPC合同纠纷的计价与结算审计有哪些热点与难点问题？如何确定EPC项目造价？这都是在EPC工程实践中亟须掌握的重中之重。
为实现各方合作共赢，特决定举办“构建EPC项目设计、招采、施工深度融合的大商务格局，提高三次经营创效落地实操能力”专题培训班。现将有关事项通知如下：

培训对象
各地政府建设项目主管部门，各业主、施工、设计等相关单位从事项目管理、合同管理、工程项目建设、开发、成本造价、审计等相关部门人员，参与EPC项目管理的所有管理者。

培训内容：
EPC项目达到合同目的，实现预期可得利润，是项目成功的标志。多个成功项目的经验告诉我们想做好EPC项目必须从转变观念入手，理解好合同及政策文件，用好合同、政策文件。做好全过程（投标阶段、实施阶段、竣工维保阶段）的筹划才能实现预期可得利润。

课程收益：
1、如何构建设计、招采、施工深度融合的大商务格局
2、三次经营的要点及落地实操方法
3、掌握EPC模式下常见风险及如何应对
4、掌握合同管理与风险控制（落实过程结算）
5、掌握EPC模式下财政审计方法及应对
6、掌握如何催收工程款
7、掌握相关法律条款

课程大纲
第一部分：EPC项目合约风险/结算审计/工程款催收管理实务
开篇分享：从审计思路看EPC项目结算风险防范
一、EPC工程总承包实施条件与合约风险
1、为什么要关注项目实施条件
2、项目实施条件的定义
3、项目实施条件管理要求
4、EPC项目主要风险表现形式
5、EPC项目风险防范五大要点
二、EPC项目合同管理与风险防范
1、如何定义“好合同”
2、如何掌握合同
3、合同签约阶段必须谈的风险点
4、合同条款风险识别与规避
5、如何应对霸王条款
6、如何利用合同管理合作方
案例分享：看看这份合同存在哪些风险以及如何应对
三、竣工结算疑难法律问题与解决办法
（一）发包人合同结算条款的拟定和审查方法
1、发包人送审价条款的应对
2、发包人合同价格形式条款的管控
3、发包人合同价格波动条款管控
4、发包人签证、变更价款管控
（二）竣工结算概述：发承包的公平与效率
1、竣工结算申请的法律理解：要约承诺
2、竣工结算审核的主体和后果
3、甩项竣工协议的法律性质
4、最终结清与索赔结算事项
（三）承包人竣工结算编制的方法及技巧
1、全面收集证据资料的方法
2、全面整理结算索赔事项
（四）发包人对结算价款审查的注意要点
1、关注审减费的约定
2、准确理解委托结算的法律性质
3、按约结算是最高原则
4、送审资料的准确完整由委托人负责
5、背靠背条款的逻辑判断与价值取舍
答疑分享：
1、EPC项目合同中提到“招标定价”，这是指什么价格？如果施工图预算超过此价格，增加的费用由承包人自行承担吗？
2、地方财政部门的内部价格文件是否必须执行？
3、财政部门要求在初步设计批准后以图纸编制预算控制价进行招标，并签订暂定总价合同，这是否符合法规？
4、财政评审后的综合单价能否作为最终结算的依据？
四、工程款清理催收要点
（一）时机/方式/沟通
1、及时、频繁和有力度
2、选择合适时机，采用正确方式
3、选派合适的人
4、注重沟通和随机应变能力
5、在理解客户方难处的同时，让客户理解己方难处
6、在表明“非结不可”坚决态度的同时，做到有礼有节
（二）如何让业主心甘情愿地支付工程款
1、以卓越的服务取胜，轻松收款
2、如何处理客户抱怨，提高收款业绩
3、利用人际关系创造差异化，优先收款
4、活用“礼尚往来”原则，有效收款
5、运用适宜的谈判技巧，创造双赢局面
（三）如何对付拖欠工程款的业主
1、如何应对业主拖延付款的借口
2、如何采取针对性策略收回账款
3、如何采用软硬兼施策略对付客户
4、如何利用高压手段进行催账
5、如何置之死地而后生
分享：催收工程款十大攻略
攻略一：催收工程款应该直截了当
攻略二：在采取行动前，先弄清造成拖欠的原因
答疑讨论总结

第二部分：如何构建设计、招采、施工深度融合的大商务格局
一、大商务管理的概念
二、大商务管理的顶层设计

第三部分：一次经营-EPC项目投标阶段的筹划
投标阶段的筹划从深度解读招标文件入手，手把手教你如何找到招标文件的坑点，教会你如何避坑，做好筹划，将无限风险化解为有限风险，为项目成功打下良好基础。
一、深度解读招标文件，识别风险点，制定风险防范方法
二、投标阶段筹划要点
1、对照《发包人要求》明确工程总承包费用构成，划分好界面
2、施工、设计、报价维度的项目调研的重点内容
案例：指标数据复核
案例：勘察数据的复核
3、联合体协议及分工需要注意的内容
4、承包人建议书与投标报价的关系
5、明确合同形式，有针对性地进行报价筹划。
目前常用的这六种计价方式（总价、平方米单价、定额、费率（下浮率）、清单、双控等计价模式）报价策略
案例：报价策略案例
6、投标阶段的税务筹划及税务风险防控
案例：税务筹划案例
7、标前成本测算的方法
三、本章解决的疑难问题
1、吃透评标办法，提高中标率
2、经济标如何进行筹划，才能对结算有利
3、承包人建议书，如何在响应招标文件的同时，对项目结算埋下伏笔
4、《发包人要求》错误由谁来承担？
5、不可预见地质条件风险由谁承担？
6、发包人提供的基础资料错误由谁来承担？
7、检验试验费由谁承担？
8、水至清则无鱼，不是所有的问题都要在招标阶段提问，教你巧妙提答疑
9、《发包人要求》不明确时，如何制定投标报价策略
10、将无限风险化解为有限风险的策划点体现在哪里，结算的时候才能落地
11、兼营、混合销售下如何筹划才能做到报价低而利润高

第四部分：二次经营-EPC项目实施阶段的筹划
在满足《发包人要求》的前提下，进行项目的增收节支筹划是实施阶段的重点，也是项目成功的关键。
一、EPC项目实施阶段的增收筹划
1、合同风险分析
2、接口管理
（1）合同承包范围与建设单位直接分包商界面划分
（2）联合体间界面划分及分工协作
3、优化设计、设计优化、专项设计、深化设计
（1）优化设计、设计优化、专项设计、深化设计的关系
（2）设计限额的设置
案例：设计限额计算
（3）设计优化的要点
案例：限额设计指标划分的案例
4、施工图对签约合同价的调整
案例：下浮率转固的案例
5、合同过程调整项筹划
（1）价差调整的要点
案例：指数法调整价差的案例
（2）过程变更、签证
可转化成变更的项目、变更计价的原则
案例：总价合同过程变更的案例
（3）过程索赔
可以索赔的机会点、避免索赔失权的方法
（4）基准日后的法律和标准变化
二、项目实施降本筹划
1、精益化成本管控的底层逻辑
（1）精益化成本管控的概念
（2）成本管控的难点分析
（3）成本管控的底层逻辑
2、EPC项目的降本增收筹划
（1）业务创效
（2）技术创效
（3）管理创效
3、EPC项目实施阶段的降本实施方法
（1）目标成本及税务筹划案例
（2）合约规划
合同类型选择：
①分包分供合同界面划分
案例：劳务合同分工分界案例
②分包分供合同要点：
A、劳务、材料、机械租赁、专业分包合同要点
案例：劳务、材料、机械租赁、专业分包合同案例
（3）成本要素过程管控
（人工费管控方法、材料费管控方法、机械费管控方法、专业分包费用管控方法、间接费管控方法）
（4）成本核算
1）一般计税项目的成本核算方法
2）里程碑节点成本核算
①里程碑节点成本核算原则
②里程碑节点收入核算方法
③里程碑节点成本核算方法
A、人工费核算方法、B、材料费核算方法、C、机械费核算方法、D、专业分包费用核算方法、E、间接费核算方法、F、增值税核算方法）
案例：成本核算案例
（5）成本动态管控方法
（三算对比的方法、收入的动态管控方法、成本的动态管控方法）
（6）成本要素的全过程成本管控案例
（7）工程款支付管理
（预付款管理、进度款管理、结算款支付管理、保修款支付管理、资金计划编制、逾期支付的资金成本计算）
三、本章解决的疑难问题
1、如何通过接口管理明确施工范围，进行有效界面划分
2、运用价值工程做好二阶段限额设计，让项目不超概？
3、如果项目超概了，如何进行有效应对，化解风险
4、优化设计从哪些方面入手，造价人员、施工人员如何配合
5、如何设置扁平化的EPC项目的管理体系，让设计和施工不再是两张皮
6、联合体标后协议，必须明确的9大问题，让联合体内部责权分明不再扯皮
7、充分利用合同可调整项约定，制定符合合同约定的共赢增收策略，经得起财评和审计
8、暂估价二次招标，控制价能超原清单价吗
9、甲方要求更换材料品牌，乙方如何调整价格
10、收到预付款，没有进项抵扣怎么办
11、合同约定按照财评的价格下浮，财评的规则是什么
12、EPC项目招标清单漏项费用，谁来承担
13、费率合同，还需要进行限额设计吗
14、定额计价方式，如何应对现有定额内缺项子目问题
15、图审后优化，算变更吗
16、下浮率合同形式下浮的基数是什么？认质认价、专业暂估、安文费、规费、税金能下浮吗
17、如何列项目的无效成本清单，根据无效成本产生节点设置管控节点
18、如果准确进行里程碑节点成本核算，精准地找到成本管控的跑冒滴漏，及时防范
19、如何通过合约规划降低成本
20、如何通过分包分供的来分散风险，合同条款怎么写才能有效
21、如何通过税务筹划降低成本

第五部分：三次经营-EPC项目竣工维保阶段的筹划
竣工收尾阶段及时锁定成本，为结算报审策略制定提供参考。切实可行的结算策划是项目成功的关键，结算报审时合理设置必争项、公关项、筹码项，让结算谈判进退有度，有效地缩短结算周期，加速资金周转，将项目所创的效益落到实处，做到颗粒归仓。
一、验收交付
1、竣工验收流程
2、开工时间认定
3、竣工时间认定
4、工期延误的认定
二、竣工结算筹划
1、结算报审流程
2、六种计价形式的结算要点
案例：结算策划的案例
3、财评项目注意问题
4、解除合同的结算
5、争议问题的解决
三、EPC项目成本封口
1、分包分供合同结算要点
2、税率调整下的结算
3、成本封口
四、维保注意的问题
五、本章解决的疑难问题
1、完整的结算资料包括哪些内容？
2、竣工结算报告怎么写？
3、财评项目要准备哪些报审资料？
4、结算报审时如何设置必争项、公关项、筹码项？
5、工期延误过程中甲方没有确认，如何认定？
6、开工时间有争议，如何认定？
7、竣工时间有争议，如何认定？
8、竣工后试验达不到《发包人要求》，如何应对？
9、遇到甲方拖延审计怎么办？
10、发包人不签收结算资料怎么办？
11、按旧定额签合同，审计按新定额结算是否合规？
12、合同解除时已完工程如何计价、临时如何折算费用？
13、总价合同，审计方能否将总价打开，按照施工图重新计算？

第六部分：EPC项目后评价
通过项目后评价的形式，对项目实施全过程进行充分、全面、系统地回顾和总结，总结项目管理过程中的各种教训和实施中获取的宝贵管理经验，对提高项目投标的成功率、加强项目内部控制、风险管控、提高盈利水平和项目管理水平具有重要意义。
1、成功经验和失败教训总结
2、可推广管理经验总结
3、增收节支的案例
4、数据分析

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