课程大纲：

项目管理能力的培训

【课程背景】
数字时代的来临和黑科技的层出不穷,使得项目管理越来越成为变革和战略落地的关键,但是随着如今项目规模越来越大、项目结构越来越复杂,企业管理者面临战略落地的挑战越来越大,项目管理者面临的成功交付压力也越来越大,特别对超大规模、超多人数、超级复杂的“3超”项目,如何增强项目管理能力,成为企业管理者和项目管理者迫切需要解决的问题。
项目经理在日常工作中,如果过往一直从事的是同等规模的单项目管理,那么在突然面对“3超”级别的大项目,往往会不知所措,过往的单项目管理经验突然失灵,而“3超”级别的大项目,又往往是企业的核心级项目,由此直接导致企业面临重大的项目失败损失。
所以,对有经验的项目经理而言,对企业规避核心项目重大损失风险而言,破解大项目的复杂性,进阶突破到高级项目管理,从而具备驾驭超大规模项目群的能力,自然成为当下亟须解决的难题!
本课程专为解决此类问题而生!
超大规模项目的高级项目管理,不同于常规的项目管理,对项目经理的能力要求更高更严苛,而在这其中,高级项目管理对环境的感知力、对项目群治理架构的设计力,以及卓越的团队管理力和跨部门协同的影响力,这4种“力”将成为项目经理向上突破进阶的必备能力。
本课程紧密围绕环境感知力、架构设计力、团队管理力、协同影响力展开,辅以案例手把手进行启发式培训。另外,针对超大规模以及复杂项目最容易出现的问题,比如风险管理、干系人管理和项目章程的缺失影响,分别进行了专题的启发式强化。
另外,数字化转型对超大规模的项目不再是个选择题,而是一道必选题,本课程也结合过去5年在世界五百强企业做数字化转型的实践,对项目管理的数字化进行了案例级别的培训,用数字化来提升超大规模项目和复杂项目管理的效率。
作为20多年项目管理实战的结晶,完全不同于考证类培训的理论化,着眼企业实战和可复制的技能养成,摒弃华而不实的方法、深奥的专业术语和繁琐的项目管理流程,完全根据企业在复杂项目管理实战中遇到的突出问题,围绕高级项目经理进阶路上的突出问题,给出了关键步骤和行动策略,通过本课程的学以致用,最终实现规模级复杂项目的管理,以及向高级项目管理的突破进阶。

【课程收益】
对规模级复杂项目建立不同于以往的全新认识,奠定全局观
重新认识环境感知力:重新定义环境对规模级复杂项目的重要所在
掌握项目群治理架构的设计力,学会通过项目群治理架构的设计,驾驭超大规模项目群
掌握项目章程的“一要、一不要”策略、干系人管理3步走、范围分解3步走、进度估算3步走、风险管理2种场景下的3种应对、团队管理的“3感”等简洁有效的实战法
掌握项目*模型、干系人管理矩阵、结构化白板等破解复杂项目的实用工具
掌握如何有效管理大规模团队,从人性3要素出发,手把手学会9大针对性解决举措
掌握如何在会议场景、汇报场景和谈判场景的沟通协调能力,对内/对外开展一场场高效而且专业的沟通协协调
掌握如何进行项目管理的数字化转型,用数字化倍增高级项目经理的管理幅度和深度

【课程特色】
实战,手把手教会;没有废话、入木三分;科学,逻辑清晰;互动,沉浸式参与

【课程对象】
项目管理办公室(PMO)、项目总监、高级项目经理、项目经理等企业的项目管理团队成员、需要项目管理实战技能的非项目管理人员

【课程大纲】
一、如何破解项目复杂度带来的管理抓狂感?
1、项目管理,我们曾经一起走过的路
痛:项目管理的苦与委屈
并快乐着:项目管理的高光时刻
互动提问:过去做的最有挑战的项目是什么?有什么感受
痛并快乐着的背后:环境对项目感受的影响
案例解读:传统项目管理和互联网项目管理管理的案例感受
案例解读:古生物进化史的启发
2、项目环境,可能是导致项目复杂度看不见的根源
互动提问:项目所处的环境有哪些
破解复杂:感知企业内外部宏观环境
案例解读:围魏救赵项目中外部宏观环境案例
破解复杂:感知组织治理结构环境
案例解读:4种组织治理结构下的项目管理
案例解读:某企业前中台协同架构下的项目管理
破解复杂:感知组织级项目管理体系环境
案例解读:某企业的项目管理体系
3、破解复杂:项目环境的深度剖析,回答一个*话题
互动提问:怎么才能管好复杂超大规模的项目
项目经理要做的49件工作
互动提问:你能想到项目经理都在忙什么?
从项目定义中能够捕捉到什么?
互动提问:下面哪些是项目,哪些不是项目?
从项目定义中悟道的“四抓”
互动提问:“四抓”里面,最重要的是哪个?
平衡的铁三角和中流砥柱
项目经理的职责和能力域
4、破解复杂:不能一个人来战斗
项目管理办公室的5种定位
案例解读:某企业的PMO三级管控案例
案例解读:某企业的PMO价值地图案例
借力项目管理办公室,破解项目复杂度

二、如何破解项目超大规模带来的管理无力感?
1、善用项目群治理架构化解规模问题
组织战略与项目群分解机制
什么是项目集
什么是项目组合
从战略高度看项目集和项目组合定位与区别
案例解读:某新能源车的项目组合、项目集、项目关系案例
案例解读:2024年巴黎奥运会的项目组合、项目集、项目关系案例
2.化解超大规模问题的必杀技,你需要WBS
什么是WBS分解结构
互动提问:超越能力的项目,你会怎么办?
WBS分解结构背后的思考习惯
互动提问:谈谈你生活中用到WBS分解的地方
WBS分解结构的展现形式
案例解读:通过流程图找到WBS的切入点
WBS的321法则(步骤)
案例解读:项目软件产品发布会案例应用
WBS的6大使用技巧
沙盘演练:分小组利用WBS的321法则分解
3. 化解超大规模,从项目治理结构起步
什么是项目治理结构
如何设计项目的治理结构
治理结构的考量细节
案例解读:某千人级别项目群的项目治理结构框架
跨部门协同对规模级项目管理的重要性
如何构建跨部门协同机制
案例解读:某世界500强企业的协同架构

三、运筹帷幄,用3个重视在项目前期锁定项目成功
1、重视项目章程:对复杂的规模级项目更有用
什么是项目章程,真的有那么重要吗?
案例解读:大秦帝国创业史的案例
项目章程包含哪些重要内容
案例解读:某企业数据治理项目遇挫的案例启发
案例解读:某不动产企业能源管理项目的项目章程
项目章程如何落地:走国内特色
项目章程如何落地的“一要”
互动提问:谁最必需参加项目启动会
案例解读:某企业启动会上的绩效考核案例
项目章程如何落地的“一不要”
项目章程如何破解后续的“静悄悄”
2、重视干系人管理:避免半路杀出程咬金
干系人管理重要度
案例解读:某银行财务系统建设项目的风险启示
干系人管理视而不见的那些坑及应对
干系人管理3步走
干系人管理的识别
互动提问:说说项目中的干系人
干系人识别的3个入手
案例解读:某健康企业健康管理项目的干系人识别案例
干系人分析的权力/利益方格运用
案例解读:某健康企业健康管理项目的干系人分析案例
干系人应对策略:4象限和3态度
案例解读:某健康企业健康管理项目的干系人应对案例
沙盘演练:识别自己所在项目的关键干系人,并完成干系人管理三步走
3、重视风险:意识比方法更重要
互动提问:火车和飞机哪个风险大?
风险概率影响矩阵
案例解读:某企业的风险概率和影响量表举例
风险管理难的是:杳无踪迹
沙盘演练:找出企业新产品上市中的风险
案例解读:《繁花》中的三羊品牌上市案例解读
快速全面识别风险的切入点:Checklist
快速全面识别风险的切入点:发动成员
快速全面识别风险的切入点:亲下基层
风险管理最难的是:视而不见
从项目风险的定义到健康风险再到保险
案例解读:保险经纪人如何解决保险的风险悖论
案例解读:拿下银行上线总指挥的项目启示
沙盘演练:工作生活案例中风险概率影响矩阵练习

四、全员发动,回归人性、善于激励的团队领导力
1. 成功的项目团队管理,需要首先回归人性
认清团队成员的天性,是迈出团队管理的第1步
安全感对团队管理的启示
一破:破掉自保甩锅的板结土壤
案例解读:某企业系统上线指挥协作原则演化之路
一立:立人人看得见、够得着的利益
案例解读:项目绩效管理办法的触类旁通
案例解读:项目绩效OKR合约表
案例解读:关于绩效,绕不开的疑问证伪案例
一点:找准法理和人情的平衡点
案例解读:赖名成和曾国藩的案例
归属感对团队管理的启示
成就感对团队管理的启示
授权的价值前提是管理者的价值
案例解读:诸葛亮和司马懿
授权为什么这么难?
授权的5个考虑因素
2. 最好的团队授权主战场,就是项目估算与计划阶段
如何纠正团队对项目估算价值的误解
计划和估算的差异分析
案例解读:某企业项目的项目估算和计划表展示
高估和低估的问题分析
互动提问:你认为高估还是低估的问题更大?
授权团队成员开展项目估算的2个意识
授权团队开展项目估算的3步:自上而下拆解
授权团队开展项目估算的3步:自下而上估算
授权团队开展项目估算的3步:引入专家修正系数
互动提问:要不要让专家来最终决策?
3. 最好的团队管理:马不扬鞭自奋蹄
自组织项目团队的误区
如何走向自组织项目团队?
上兵伐谋:从源头做好需求管理
上兵伐谋:2个方案定成败
案例解读:某企业的方案示例
上兵伐谋:扎实的WBS分解
上兵伐谋:计划到人到时到承诺
其次伐交:计划排期表
其次伐交:暴露在阳光下的压力驱动

五、项目管理的数字化转型,超大规模项目的不二之选
1、用数字而不是经验来监控项目
生活中和项目中的数字感受
数字监控项目的案例展示
案例解读:过去数字监控项目的案例展示
数字化监控前需要先想清楚体系和指标
案例解读:某世界500强企业的体系案例
数字化监控项目的左右手
数字化监控项目利器:工具化
案例解读:某世界500强企业的工具案例
数字化监控项目的系统建设,底层数据是根基
数字化监控项目的系统建设:任重道远
案例解读:某世界500强企业的工具蓝图
2、如何建设超大规模项目群的数字化管理体系
数字化时代的必然宿命
数字化项目管理的建设框架
案例解读:某世界500强企业的数字化项目管理框架
数字化项目管理工具选择
案例解读:某世界500强企业的数字化工具演变历史
数字化项目管理的建设步骤
如何避免踏上数字化项目管理的死亡之旅

六、化腐朽为神奇,用沟通协调力为项目扫清障碍
1、沟通协调:项目经理90%时间用于沟通并不夸张
新说老黄牛精神
互动提问:埋头苦干的老黄牛精神好不好?
2、内部会议场景:如何沟通才能让会议更高效
互动提问:平均每天花多长的时间开会?
开完会之后的众生相
会议高效的最简单工具:白板
白板结构化的4步走
案例解读:项目绩效指标系统建设的会议
结构化白板的作用回顾
3、外部汇报场景:如何向高管和客户做一场成功的汇报?
汇报场景:成功项目汇报的四有
互动提问:四有新人是哪4有?
项目汇报的有点
项目汇报的有序
项目汇报有序的时间逻辑
案例解读:乔布斯斯坦福大学演讲中时间的逻辑
项目汇报有序的认知逻辑
案例解读:大型线下活动项目汇报
项目汇报的有据
项目汇报有据的技巧:数字
项目汇报的有人
沙盘演练:用工作生活的案例进行一次汇报
4、对手谈判场景:如何用谈判力说服外部干系人?
和外部供应商的谈判,搞定协调资源
如何避免措辞含糊的合同
如何避免仓促同意
和其他部门的谈判,搞定跨部门协同
如何掌握跨部门协同的主动权
从双方利益出发提出诉求
和客户的谈判,搞定需求变更
正确认识客户提出的需求变更
互动提问:平时如何应对变更以及对变更的看法
客户需求变更谈判第1阶段:变更的提出与确认
客户需求变更谈判第2阶段:变更的评估与应对
客户需求变更谈判的3个实践关键点
客户需求变更谈判第3阶段:变更的审批与执行
和上级领导的谈判,争取有利局面
如何让领导重视自己的提议
怎么让领导帮助你得偿所愿

七、课程总结与沙盘大演练
1、分小组头脑风暴和演练
各小组选择本企业项目,结合课程所学,识别项目管理中的改进点,并分组展示和头脑风暴
2、小组点评和建议

项目管理能力的培训