课程大纲：

企业中层干部管理能力提升培训

【课程背景】
在这个全球化竞争日益激烈的时代，跨境电商行业正面临着前所未有的挑战与机遇。为了形成各方面的竞争优势，企业必须在成本、供应链、制造、物流和营销等企业管理各领域实现精细化管理。决定精细化管理的关键便是中层管理者的管理水平。然而精细化的部门分工在提高效率方面发挥了作用，但它也带来了在组织内部形成了难以逾越的"部门壁垒"，使得部门间的横向交流变得复杂的副作用。一旦各个部门往往只专注于自己的利益，而忽视了通过相互协作来实现公司整体利益的*化。
企业的中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统。中层管理者将决定着跨部门协同能否高效持续的运作。
本次课程将从实际案例和上述痛点出发，运用案例分析和场景模拟，帮助中层管理者解决跨部门任务优先级不明确、方案反复修改、沟通不畅等问题。掌握跨部门沟通的本质、原则与方法论，通过构建系统的任务分解与管理体系，提高执行力，同时学习“网游一代”员工的特点和需求，针对性的激励和培养潜力员工，提高团队整体的工作效率，推动企业的发展和个人的成长，促进企业的持续性发展。

【课程收益】
1、学习高效沟通和协同的方法，提高跨部门协同能力；
2、学习和解决不同情况下的跨部门协同困境；
3、学习任务受领，分工和管理的步骤，确切拿到工作成果；
4、学习带领团队提高执行力，提升团队整体的工作效率和效果；
5、学习和掌握激励和教授领导能力，实现团队的持续成长；

【课程对象】
公司中高层管理者

【课程大纲】
一、高效沟通与协同，推倒部门墙
1.1跨部门常见6类问题
看谁都是闲人：本部门忙得不可开交，却不知道其它部门在忙些什么？
模糊地带没人管：部门权限之间交叉地带的事，无人管。
不是老板派的事不愿做：多一事不如少一事，做也是能拖就拖，敷衍了事，诸多借口
实在不行有选择的做：表面理解与认同，实际不认同，成了抢功，败了推责任。
争吵推卸责任：在与其他部门产生冲突时，常常认为是其他部门的错。相互推卸责任，一路争吵到总经理室。
个人偏见：部门之间的相互冲突和矛盾没有得到很好的控制和疏解，导致冲突升级，甚至已经形成对个体的不满和意见。
1.2 跨部门问题的深层次障碍
跨部门的沟通障碍之”认知障碍”
总想自己得到*的利益
总站在自己的角度看问题
行为表现：本位主义，利益归己，责任推人
跨部门的沟通障碍之”缺乏沟通技能”
不善有效表达
不愿积极倾听
不能及时反馈
行为表现：鸡同鸭讲，各执己见，不愿妥协
沟通不畅导致的跨部门问题
问题一：以为沟通过了，以为懂了
问题二：带着偏见沟通
问题三：证明自己是对的
问题四：不能敞开心扉
跨部门的沟通障碍之”机制障碍”
职责不清晰
信息不共享
会议不高效
流程不规范
行为表现：随意沟通，说了等于没说没有书面记录没有流程约束
1.3 跨部门沟通三步走
统一认知
我看见自己：用FIRE模型&“旁白思维”认识到自己真正的观点、情绪和诉求
我看见你：对方的“每一个行为背后都有一个正面动机”
我找到你：“先跟后带”实现同理心倾听，先解决心情，再解决事情
我与你协同：用“ABCD法则”与对方找到双赢解决方案
提升技能
场景一：如何对接工作？
场景二：如何发表不同意见?
场景三：如何处理冲突？
完善机制
厘清部门职责和工作流程
高效会议
共享信息
应急措施
1.4 跨部门沟通四类场景模拟
我向你提出需求，你同意了
争取对方同意
当我被帮助后，感谢对方的五种形式
我向你提出需求，你拒绝了
被拒绝原因分析与心态调整
你向我提出需求，我拒绝了
明确理念：拒绝这件事≠拒绝这个人
明确风格：态度温和，内容明确不模棱两可不引发误会
明确时间：第一时间拒绝，充分给对方留出备选方案的时间
明确原因：第一人称拒绝，不说谎，不随意找借口
赋能：给对方真诚的替代方案，不能直接帮助可以间接支持
你向我提出需求，我同意了

二、任务分解与管理，强化执行力
2.1 把事情做对：任务解码与受领
横向：两条主线解码战略
业务增长
能力建设
纵向：对上解码战略，对下解读战略
从客户价值到员工行为的四级解码
战略解读的四个基本原则
垂直一致性原则
水平一致性原则
均衡性和导向性原则
责任落实原则
战略解码的三种辅助工具
BSC
KPI
OKR
2.2 把事情做好：目标设置与分工
目标制定：把战略转化到目标
用SMART原则确保目标的有效性
企业制定目标的四个维度与四个矛盾
鼓励员工自己定目标
个人目标与组织目标的整合
目标分解：把目标转化成任务
上下同欲是目标有效落地的前提
如何解决目标的“三不”问题（不清晰、不理解、不接受）
目标分解的“阶梯法”
如何让员工接受挑战性目标
任务分工：把任务落到个人
四种下属
分工的原则
分工后的协作
分工授权的三要素
2.3 把事情做顺：过程管理与监督
工作管理的PDCA循环
P计划
D执行
C检查
A改进
认知计划的特性
管理者的计划能力
常见的计划类型
不同层级的计划内容
科学制定计划的五个步骤
制定符合SMART原则的目标
收集支持目标达成的各项资源
分析完成目标的价值链
拟定具体方案
检查方案的有效性
从目标到行为OGSM
计划的意义
目标与计划的关系
计划制定训练
目标管理的5R系统：从指令到结果的保障
R1：结果定义，凡事必有结果；
R2:一对一责任，有结果必须落实到我
R3：过程检查，对我不相信就必须检查
R4：即时奖惩，有检查必须有奖罚
R5:改进复制，有奖罚必有复制改进
周报周计划系统
讲解计划执行的意义
训练制定工作计划
点评
质询会系统保证计划的高质量

三、员工激励与教练，提升领导力
3.1 “网游一代”员工在想什么？
从环境背景看“网游一代”
时间感的改变
距离感的改变
位置感的变化
“网游一代”价值需求
物质条件不断优化，精神需求日趋提高
个性化需求提高，拒绝教条
话语权要求提高，渴望相对的自由
情感负担提高，对情绪和环境更加敏感
案例分析
讨论练习
越发明显的弱现实感
为什么员工工作没干劲
为什么员工经常有危险言论
案例分析
3.2 激励能力：给员工装上发动机
需要激励的信号：员工们怎么啦
激励的BEST策略
激励中常见的错误
关注下属的工作动力
激励的循环图
金钱是重要的激励因素吗
不同层级领导者的需求排序
十种激励策略及案例分享
3.3 教练能力：锻造精英下属；
讨论：企业更需要家族文化还是球队文化
培育下属是管理者的责任
为什么要当下属的教练？
培育下属的误区
培育下属的好处
什么是教练技术
教练的四大职能
培育下属的要点
选择培育下属的方式
掌握培育下属的要点
了解岗位能力模型
行为改进的三个要素
员工训练系统的建立
3.4 授权能力：放手又放心的艺术
你是称职船长还是超级水手？
你为什么不授权？如何破解进退两难的尴尬
授权三大逻辑
哪些事要授权
授权给哪些人
选择什么授权程度
授权的五大注意事项
说清结果
讲清责任
过程跟进
即时奖惩
改进复制
工具：授权的7个层次
授权后的收权
即时止损
明确提出
反馈总结
案例:唐僧授权
影响授权的权变因素
授权五个层次
授权中的步骤和控制技巧
授权的艺术：学会放风筝

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