课程大纲：

转型管理者培训

课程背景:
据统计报告显示，在我国，至少有60%以上的管理者是从事专业业务出身，这些从专业业务人才走向管理的管理者大多缺乏必备的管理知识与技能。
专业业务崇尚严谨，而管理是科学更多是艺术。从专业业务人才到管理人才，这是一个从蛹到蝶的完美飞跃！因此，这一过程，必将充满着痛苦与挣扎。很多本是优秀的专业人才面对管理，总是充满困惑！
于是，能否迅速提高自己的管理技能与管理艺术，将直接决定着管理者本身的职业发展能否突破瓶颈，决定着整个企业的稳定发展与成长。
那么该如何实现有效转型呢？本课程正是针对企业中实际状况，以帮助从专业业务转型的管理者、基层转中高层的管理者突破管理瓶颈，以全面、易懂、实用为原则，引导迅速踏上管理精英的理想之旅！

课程收益:
理解从专业或业务线转型到管理及从基层向中高层转型的角色认知；
掌握管理者正确的管理意识和管理理念；
学会如何进行工作任务统筹及推动绩效目标达成所需的管理技能；
通过与工作最为相关的管理技能的学习，帮助企业的管理者建立起对管理的基本认知和框架认识，籍此全面培养一线经理在管理上的知识、技巧及态度，打好管理基础。

培训特色：
综合运用多种培训方法：根据课程内容的不同，实施最能实现该阶段内容的培训方法，包括但不限于理论讲授+案例分析+头脑风暴+沟通游戏+视频赏析+角色扮演+互动演练与点评等；
实现知识技能转换：用训练，尤其是有标准的训练加测评工具，实现知识技能的不断锤炼，提高学员学习的热情；
实现工作场景应用：通过当场工作指导，针对学员工作中遇到的实际情况给予提升和突破，达到立竿见影的效果；
实现工作氛围打造：通过独有的交互式打造模式（Interactive Development Model），激发学员改变的热情和动力，达成共同改变的共识与承诺，使培训成果在工作中真正得以显现。

课程对象：
东风营+东西营的所有学员

组织方式：
互动式积分教学，需要准备白板和无线麦、每个小组不低于2张大白纸（60cm×90cm）和二支不同颜色的白板笔，讲师通过积分筹码方式积小组积分，课堂结束有小奖品激励；
建议按8人一组分组就座，鱼骨型方式摆放桌椅。

课程大纲：
课前预习与准备（课前1个月）
学习线上管理课程，作为预习，提出对本次课程的思考与期待；
2. 课前做完调研问卷。
课中学习与训练（1-2天）

第一单元、专业业务人才转型管理、管理进阶转型的角色与职责1.1 专业业务人才转型管理者
1.1.1 讨论：专业业务走向管理的烦恼？ 1.1.2 专业业务人才的思维方式 1.1.3 专业业务人才与管理者的主要区别 1.1.4 司机与乘客（角色认知+对工作团队负责/责任意识）
从标准化到合理化的转变 1.1.6 从自己做事到让别人做事的转变
从专业/技术走向管理的成长模型
1.2 基层管理者转型中高层管理者
1.2.1 视频赏析：领导者面临的挑战
观看录像：思考以下问题：视频中你看到了什么？视频中的何经理遇到了何种挑战？
小组讨论与分享，讲师点评与引出思考
1.2.2 管理者转型中的关键角色转换
1.2.3管理者在企业中的角色
作为上级的管理者的角色定位
① 管理者
② 领导者
③ 教练
作为下级的管理者的角色定位
① 作为下属的角色定位
② 作为执行者你的行为表现
③ 作为责任者你的行为表现
④ 作为下属的四项职业准则
作为同事的管理者的角色定位
① 成为合作共赢的同事（与其它部门)
② 不把同事看成客户
③ 平级之间的协调关键点
1.3 管理者角色应匹配的知识与技能及常见的角色误区
1.3.1管理者应匹配不同角色的知识与技能
1.3.2 常见的角色误区-业务骨干（救火队员）
1.3.3 辅导与教练那些常见的观念偏差
1.3.4 常见的角色误区-传声筒
1.3.5 常见的角色误区-土皇帝
1.3.6 常见的角色误区-自然人、好朋友

第二单元、管理与管理者的角色新认知
2.1 管理素养提升--系统认知管理
2.1.1 管理的主流概念和流派
2.2.2 完整的管理体系模型与能力要求
2.2.3 管理的八大意义
2.2 杰出管理者的四个角色
2.2.1 角色1：绩效创造者
2.2.2 角色2：激励教导者
2.2.3 角色3：文化塑造者
2.2.4 角色4：变革管理者
2.3 建立正确的管理意识
2.3.1 品质意识
2.3.2 成本意识
2.3.3 效率意识
2.3.4 责任意识
案例：陈五的烦恼

第三单元、从工作任务统筹到绩效落地
3.1 从工作任务统筹到绩效落地的PDCA循环
3.1.1 P工作任务目标与计划；
3.1.2 D工作任务实施--部署分派、沟通辅导、合理授权；
3.1.3 C工作任务监控--过程评估与跟进
3.1.4 A 工作任务总结复盘--工作标准化与推广
3.2 P-工作目标与计划制定
3.2.1 效能与效率为什么需要目标与计划管理3.2.2 目标与计划管理的难点
3.2.3 如何制定好的目标
3.2.3.1 如何制定一个好的目标1）目的与目标的区别；2）定量目标与定性目标的问题3）多重目标存在与目标间的冲突4）好目标的特征
3.2.3.2 制定好目标的7个步骤
3.2.3.3 绩效管理目标的分解
3.2.3.4 绩效管理的三大目标--三效（笑）
3.2.3.5 如何设定绩效指标--SMART具体的
可衡量
有挑战
相关联
有时限性的
3.2.3.6 目标值计算的四种方式
历史数据法~统计出来
理论计算法~算出来
标杆对比法~比出来
投入产出法~价值衡量出来
3.2.3.7 如何制定绩效指标--多快好省安新
案例：目标设定六字箴言
练习: 结合月度目标来练习
3.3 D工作任务实施--部署分派、高效沟通、辅导激励、合理授权；
3.3.1 工作任务部署
3.3.1.1 工具1：工作任务部署五遍法
工具解读
视频赏析
现场练习与点评
3.3.1.2 工具2：工作任务部署六步法
工具解读：目的，目标，问题，根源，方案，任务
现场案例练习与点评
3.3.2 工作任务分派
3.3.2.1评估下属胜任力的方法
能力评估
意愿/态度评估
资源评估（人力/物力/财力/信息资源）
工作量评估
其他评估
练习工具：评估表
3.3.2.2 工作任务分派技巧
遵循科学工作分配原则
案例：工作分派
① 人的考量
② 事的考量
③ 组织的考量
3.3.3 工作任务沟通
3.3.3.1 向上沟通与汇报
你该如何正确的汇报工作？
上司希望你如何汇报工作？
汇报中如何实现有效沟通？
如何通过汇报工作，实现真正的“向上管理〞？
如何通过SMART框架来影响上级
① SMART框架解读
② 如何通过SMART框架来影响上级
3.3.3.2 平行/跨部门沟通技巧
跨部门沟通组织策略
跨部门沟通个人技巧
跨部门沟通化解冲突技巧
跨部门沟通如何获得需求部门支持
3.3.4 工作任务辅导
3.2.4.1 工作任务辅导的七个误区
3.2.4.2 工作任务辅导的七个正确认知
3.2.4.3 实用方法：OJT在岗辅导法
OJT在岗辅导法步骤
① 说做他听
② 做给他看
③ 让他做做看
④ 做给我看
⑤ 鼓励一下
OJT视频赏析-《国王的演讲》
工具：带教辅导表
3.3.5 工作任务激励
3.3.5.1 激励的分类
3.3.5.2 8种激励策略
3.3.5.3 部属激励的关键技巧-CARE模式
C-创造性的沟通 (Creative Communication)
Ａ-氛围与肯定(Atmosphere and Appreciation)
R-尊重与存在的理由(Respect and Reason for Being)
E-同理心与热情(Empathy & Enthusiasm)
3.3.5.4 积极性反馈BIA激励法
积极性反馈的要领-BIA模型
积极性反馈案例
研讨练习-积极性反馈技术
3.3.6 工作任务合理授权
3.3.6.1授权的定义
3.3.6.2 授权的好处
3.3.6.3 授权的误区
3.3.6.4 不愿授权的原因
3.3.6.5 不懂有效授权的案例
3.3.6.6 如何进行合理授权--授权矩阵
练习：领导该如何授权？
3.4 C-工作任务监控--过程评估与跟进
3.4.1监控的定义
案例分析
3.4.2 过程管理七个关键
3.4.3 监控的核心要点
监控工具甘特图
视频赏析：C4监控团队制度执行的监控方法
3.4.4 有效监控的方法
建立预警系统开展项目性工作
建立规律问责制
反馈法则让团队上下养成及时回应的习惯
工作改善的方法
3.5 A-工作任务总结复盘--工作标准化与推广
3.5.1 复盘步骤
3.5.2 复盘方法
3.5.2.1 方法1：GRAI工作复盘法
目标回顾
结果陈述
过程分析
归类总结
3.5.2.2 方法2：PARR法
工具步骤
① 第一步：准备
② 第二步：行动
③ 第三步：反思
④ 第四步：回顾
工具案例解读

第四单元、课程总结与分享
4.1 531行动计划
4.1.1 本课程我感触最深的5个点 （1） （2） （3） （4） （5）
4.1.2 我将在自己的工作（生活）中3个改变 （1） （2） （3）
4.1.3 我将在未来10天内的1个行动（符合SMART原则）
4.2 课程实操工具解读及作业布置（见课后保温计划）
工具1：SMART目标制定+目标六要工具
工具2：SMART向上管理法
工具3：工作部署五遍法
工具4：澄清任务六步法
工具5：OJT在岗辅导五步法
工具6：部属激励的BIA反馈模式
工具7：OJT在岗辅导法

转型管理者培训