课程大纲：
项目管理课程实践
参加对象
企业CEO/总经理、研发副总、市场总监、销售总监、总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、运维部经理、PMO（项目管理办公室）主任、其他职能部门经理、业务骨干等
课程背景
**学者罗伯特?J ?格雷厄姆说：“因为项目是适应环境变化的普遍方式，故而一个组织的成功与否将取决于其管理项目的水平”。
由于实行了项目管理，1957年*停工时间由125H减为78H，1958年*北极星导弹设计周期缩短2年；今日，项目管理已经是各个行业不可或缺的内容！
但是，Standish Group Of West Yarmouth，MA对全球*公司所做的调查显示，
31％的项目在尚未完成前就被取消了
88％的项目都超出了预算、进度
平均超出的成本是原来预测的189％
平均超出的时间是原来预测的222％
项目管理的现状还是不容乐观！
项目管理在运作方式和管理思维模式上*限度地利用了内外资源，从根本上改善了管理人员的管理方式，运用正确的管理工具和方法，使项目的成功率得到大幅提升。经过长期探索总结,项目管理在发达国家中已经逐步发展成为现代管理学的重要分支,并广泛应用于IT,金融,服务以及工程等诸多行业。
课程在对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述的基础上，穿插讲师多年培训和咨询项目模板分享和多个实战研讨，着重培训学员的实战操作能力，让学员掌握理论方法的同时，真正能够在实际工作中学以致用，提高项目的管理水平！
培训收益
本课程基于*项目管理协会（*）经典著作《项目管理知识体系指南》（PMBOK）和英国商务部成功项目管理*（受控环境下项目管理）*实践，使学员学习和了解*项目管理学会（*）和英国商务部成功项目管理所倡导并越来越被广泛认可的项目管理标准和理念，并结合品牌讲师多年在项目管理实战领域的经验，规范企业的项目管理行为，快速提高企业与个人的项目管理水平，增强企业在国际和国内市场的竞争能力。
主要收益有：
1、掌握项目和项目管理的概念
2、掌握项目的生命周期和产品生命周期概念和区别
3、掌握项目管理和运营管理的区别
4、掌握项目不同组织结构优缺点
5、掌握项目计划的制定、执行和监控方法和工具
6、掌握如何将质量管理、风险管理等融汇贯通于整个研发项目计划中
7、分享讲师近千场研发管理培训的专业经验，了解业界研发项目管理的*模式与实践，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发项目管理方案
8、分享讲师100多个咨询项目的项目管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
课程大纲
一、分组案例讨论：
建塔游戏，体验项目管理全过程，分析我的项目为什么会失败？
二、项目管理的基础分享
1、什么是项目和项目管理
1）、什么是项目
2）、项目的特征
3）、项目的三重约束（T、Q、C）
4）、什么是项目管理
5）、项目管理和日常运作管理的区别
6）、项目管理五大过程组和十大知识领域
2、项目干系人（Stakeholder）管理
1）、项目成败谁说了算？
2）、谁是项目干系人？
3）、如何全方位识别项目干系人？360度干系人识别法
4）、如何准确把握干系人的需求
5）、如何制定干系人的管理策略
6）、案例演练：识别案例项目干系人
3、产品生命周期与项目生命周期的关系
4、项目管理在企业核心价值链的定位分析
5、成竹在胸端到端项目管理框架分享
三、项目的启动千里之行，始于足下
1、如何锁定项目目标
1）、如何识别项目干系人：360?干系人识别法
2）、项目目标的标准
3）、项目目标的制定原则
4）、如何完成项目目标的制定
5）、案例演练：制定案例项目的项目目标
2、项目团队的组建和任命
1）、为什么需要团队？
2）、高绩效团队的主要特征
3）、团队的发展阶段
4）、项目团队的组织形式
5）、职能型组织、项目型组织和矩阵式组织结构的优缺点分析
6）、项目经理的角色和职责
7）、项目核心组成员的角色和职责
8）、项目扩展组成员的角色和职责
9）、项目经理的素质模型
10）、如何培养合格的项目经理
11）、模板演示：某案例公司的项目经理工作手册
12）、案例演练：组建案例项目的跨部门项目团队
3、编写项目任务书
1）、示例实例讲解：某案例公司的项目章程
4、如何组织项目开工会
四、项目计划阶段运筹帷幄，决胜千里
1、项目范围策划（项目需求管理）
1）、项目范围与产品范围区别
2）、产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）
3）、需求收集方法
4）、需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
5）、产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）
6）、业界*客户需求的八个要素介绍
每个要素详细定义
每个要素的子要素分解
案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍
7）、项目范围规划
8）、项目范围定义
9）、制定项目WBS（Work Breakdown Structure）
10）、活动定义
WBS介绍（作用、示例）
WBS分解的衡量标准
任务的责任分配矩阵
11）、案例演练: 编制实战项目的工作分解结构WBS
2、项目进度计划管理
1）、小组讨论：公司在项目进度计划制定中存在哪些问题？
2）、项目计划的作用
3）、项目计划的制定的五个步骤
4）、活动的排序
紧前关系绘图法PDM（单代号网络图）
箭线绘图法ADM（双代号网络图）
常见任务间依赖关系
Leading和Lag概念
项目进度网络图
5）、活动资源估算
五种常见的估计方法
规模、工作量、工期估计
6）、制定进度计划
进度网络分析（PERT图）
关键路线法（CPM）
进度压缩
资源平衡
关键链法
7）、项目计划的形式和运用技巧
进度网络图
甘特图
里程碑图
8）、实战演练: 编制实战项目进度计划
3、项目风险管理
1）、风险的概念
2）、风险管理模型
3）、风险管理规划
4）、风险的识别
5）、风险定性和定量分析
1）、概率和影响矩阵
6）、风险管理计划
7）、风险监控
1）、风险管理活动中的角色和职责
2）、风险的升级处理
8）、实例讲解：风险管理数据库
9）、案例演练：制定演练项目的风险管理计划
4、项目质量管理
1）、项目质量管理中常见的误区分析
2）、质量管理概述
质量概念
过程质量与交付质量
质量管理核心原则
QA与QC区别
3）、如何制定项目质量目标与达成计划？
4）、如何组织高效的TR评审？
什么是TR评审？
评审目的是什么？
同行评审、sub-TR评审、TR评审、DCP决策评审分层评审职责与分工
结构化评审矩阵模板分享
TR评审流程、TR评审要素表、TR评审报告模板分享
5）、实例讲解：某案例公司的质量管理计划模板书
6）、案例研讨：制定案例项目质量目标与达成计划
5、项目沟通管理
1）、什么是项目的沟通管理
2）、沟通管理的重要性
3）、如何识别项目干系人
4）、沟通管理模型讲解
5）、沟通管理的约哈里窗
6）、常见的沟通管理方式
7）、有效沟通的三种方式
8）、如何制定项目的沟通管理计划
9）、实例讲解：沟通管理计划和报告模板分享
6、项目成本管理
1）、成本估算与成本预算区别
2）、项目成本估算工具
类比估算
确定资源费率
自下而上估算
参数估算
项目管理软件
准备金分析
3）、项目成本控制
费用变更控制系统
绩效衡量分析（挣值分析）
预测技术
项目绩效审核
偏差管理
4）、项目成本绩效报告
5）、案例演练：编制实战项目的成本计划
五、项目的执行与监控言出必行，行必结果，审时度势，沉着应对
1、为什么要监控项目执行过程
2、项目过程监控总框架
3、分层计划监控模式
4、项目计划任务监控
5、项目例会
6、项目周报/月报
7、项目评审
8、项目审计
9、项目风险监控
10、项目变更管理
11、项目预算控制
12、项目问题跟踪监控
13、干系人的沟通
14、项目团队建设
15、冲突管理
16、案例演练：如何组织高效项目例会
六、项目的收尾 有始有终，如履薄冰
1、项目收尾*不是“无聊”的工作
2、项目收尾十步曲
3、如何做好项目成果的移交？
4、如何做好项目经验教训总结和复盘？
5、如何围绕价值链做好项目团队绩效评价？
6、如何论功行赏，做好项目团队激励？
7、模板演示：
研发项目KPI指标库
研发项目奖励管理办法
8、案例演练：分组研讨演练项目的KPI指标
七、总结
1、项目成功的7大成功要素
2、Quick-win计划
项目管理课程实践
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