课程大纲：

团队领导力的公开课

一、课程背景：
团队目标制定领导拍板说了算，落地执行偏差很大？
团队缺乏积极主动，遇到挑战容易畏难情绪，不愿接受挑战？
团队成员个人能力强，但缺乏有效协作，无法形成高绩效团队？
团队表面上一团和气，但缺乏彼此信任和真正的相互包融？
团队工作只求无过，不求有功，安于现状、难有创新？
国际绩效大师托马斯.吉尔伯特指出，绩效问题的产生75％归于环境。
影响团队绩效的因素已越来越多地由技能因素转向非技能因素，因此建设高绩效团队的关键是通过改变管理者的理念、思维和行为，达到改变团队人际关系和场域氛围，从而营造卓越团队的良好“软环境”，充分调动每个人的积极性和创造性。这个“软环境”就是“团队社会背景（场域）”。
针对以上团队面临的痛点问题，本课程通过测评诊断、团队教练、现场引导和实践体验，促动学员做出改善行动计划，回到工作岗位即可应用，塑造高绩效团队场域氛围、心智模式和管理行为习惯，让个人及团队发生真正改变，从而打造高绩效卓越团队。

二、课程收益：
1、建立1套*领导力发展系统，解决影响团队绩效的关键问题
2、通过3项测评诊断，发现限制和增强团队绩效的关键行为因素
3、掌握领导力提升的核心，促进管理者心智模式的2个重要转变
4、通过实践高绩效卓越团队的8种行为，有效改善团队场域氛围
5、熟练掌握1套CSW团队教练工具表，解决团队中的实际问题

三、课程对象：企业各层级团队管理者

四、课程方式：40%讲授+30%研讨+30%实践练习
1.课程通过工作坊形式，学员全程参与高，以团队及个人自身问题挑战为出发点，课程结束产出团队问题改善的行动计划
2.结合引导与教练技术与工具，促发学员现场反思和觉察，并通过大量体验和实践练习；帮助学员现场掌握*领导力系统的工具

五、课程大纲
导入：认识*领导力系统
理论解读：吉尔伯特行为工程模型环境因素75%、个人因素25%
案例分析：造成项目／任务失败的重要原因有哪些？
1. 创立背景：NASA哈勃望远镜和查理博士的*研发故事
案例启示：大韩航空公司空难的启示
核心概念：社会背景场域
2. 核心工具：AMBR模型 视频：传球游戏
3. *系统构成：3项诊断、2项转变、8项行为、1份CSW表
1套发展人、培养人的高绩效团队打造系统
小组研讨：提出自己所在团队面临的挑战和难题，作为学习起点，在工作坊各环节进行演练

第一讲：3项诊断知己知彼，打造人岗匹配的高绩效团队
诊断一、认识天性
*坐标轴解析：做决策：情感vs逻辑、收集信息：直觉vs感官
*天性测评：探索你的天生个性与内在需求
1. 绿色培养型感受欣赏和感激，享受关爱他人
1）优势：赞赏与同理他人，关注人的核心价值观
2）劣势：容易情绪化，不善组织
2. 黄色包融型感受归属感，享受与他人连接
1）优势：建立连接给人们归属感，关注加强关系/ 团队工作& 愿意合作
2）劣势：不能容忍冲突，不善创新
3. 蓝色展望型需要有充满希望的未来，享受思考与独处
1）优势：才智达人，关注扩大结果/不可抗拒的机会、描述愿景
2）劣势：过度挑剔、好斗
4. 橙色指导型具有适度回应的能力，享受秩序与管理
1）优势：关注组织和系统性，关注结果的确定性/组织、建议行动/决策
2）劣势：对他人缺乏同理心，更多关注“事”的层面，忽视人的需求和感受
诊断二、认识团队
互动研讨：团队成员分布，诊断团队文化类型，画出你团队的文化类型图样
1. 绿色培养型团队文化兼顾每位成员的价值观
挑战：与橙色指导型文化为主的组织打交道*挑战性，典型的管理控制不足
2. 黄色包融型团队文化兼顾群体关系需要，合作、谦恭、和谐，通过集体努力取得成功
挑战：与蓝色展望型文化的挑战，需要对分歧和冲突有更多的宽容
3. 蓝色展望型团队文化兼顾个体专家的需要，自由，智力超群，通过技术卓越取得成功
挑战：团队内专家型人才主导，难以达成快速共识，容易无疾而终。需要多一些包融
4. 橙色指导型团队文化兼顾管理层的需要，通过战略和执行力取得成功
挑战：单一橙色指导型文化以事为中心，强调控制，不把人当人看，缺乏对人的需求的关注，
诊断三、认识任务
基本原则：人岗匹配-角色与天性的匹配，注意扬长避短
小组研讨：不同颜色适合的团队岗位分别有哪些？
1. 绿色培养型：关爱、培养 培训、教练和领导大型复杂团队
2. 黄色包融型：联接市场营销和领导大型复杂团队
3. 蓝色展望型：创新 研究和项目早期
4. 橙色指导型：管控管理，特别是项目后期
课堂练习：天生个性测评、团队文化诊断、团队及个人任务诊断

第二讲：2个转变打造高绩效团队的心智模式
对比：管理vs.领导
讨论：你最尊敬的一位领导者，他身上最让你钦佩的3个特质是什么？
一、情绪转变正确认识情绪的积极价值
1. 核心观点：情商管理的核心是通过管理情绪以管理能量
2. 认知5大情绪：爱、愤怒、悲伤、快乐、恐惧
修炼情商从识别并命名情绪开始
二、台词转变转化积极心态和思维
1. 绿色台词：能带来高效行为，支持你达成想要的结果的命名为绿色台词
2. 红色台词：带来限制性行为的，妨碍你达成结果的命名为红色台词
红转绿的秘籍：看到事务的双面性，尝试看到另一面的提问：
1）Ta的价值（礼物）是什么呢？ 2）我可以欣赏Ta的是什么呢？
小组练习：选择一个真实场景，分组故事情节（台词）转换练习

第三讲：8项行为践行高绩效卓越团队行为习惯
一、绿色行为1：感激欣赏，营造赋能场域
活动体验：现场找一位伙伴，表达你对Ta的真诚赞赏
作用：营造相互尊重、开放沟通的团队背景
1. 真诚赞赏是有效的激励（外在VS内在）
2. 真诚赞赏的HAAPS原则：
1）Habitually习惯地习惯是我们的个人风格
2）Authentically 真诚地生活在感恩的心态里
3）Promptly 立刻地越快越好
4）Specifically具体地越具体越好
课堂练习：回顾你最近一次被别人真诚赞赏经历，分享你当时的感受
二、绿色行为2：共同利益，组织协同共赢
活动体验：小组内1对1互相采访，体验了解彼此共同利益后的感受
作用：建立团队协作的团队背景，满足你和他人的需求
1. 基本原则：人们因自己的理由而做事，要而我也希望他们拥有的？
2. 关注共同利益之旅
1）具备富足心态 2）平衡勇气与体谅 3）建立双赢协议
课堂练习：改善关系、减少冲突：
1）什么是“A”最想要，而“B”也希望他（们）拥有的？
2）什么是“B”最想要，而“A”也希望他（们）拥有的？
三、黄色行为1：信守协议，诚信支持高效
作用：建立高度诚信与高效的团队背景
1. 信守协议的基本原则：谨慎达成协议、说到做到
2. 处理打破的协议：重建信任五步法
课堂练习：为你信守协议的习惯打分：工作坊协议/工作协议/家庭协议
四、黄色行为2：适度包融，归属凝聚合力
视频导入：小组讨论：反思你曾被排斥的感觉
作用：营造真诚、高效，没有愤怒的团队社会背景
1. 基本原则：同理心-从别人的角度看问题、理解他人的感受和信念的能力
2. 如何做到适度包融
1）体现公平原则2）同理心倾听3）识别人格面具4）避免包融不足与过度包融
课程练习：你的包融度反思调查
五、蓝色行为1：务实乐观，挑战创造机遇
作用：激发保有创造力&改变认知，发现神奇的解决方案
1. 基本原则：关注不愉快的现实并转换视角，100%聚焦目标结果
六、蓝色行为2：百分投入，创造奇迹方案
1. 认清现状：建立基于现实的乐观 2. 要事第一：100%投入到重要的那一件事
3. 积极行动：预测未来的*方式就是创造未来
课堂练习：你的投入情况反思调查
七、橙色行为1：避免指责，降低执行风险
作用：营造快乐、健康、有回应能力的行为习惯和氛围
1. 四种戏剧状态的表现：
1）受害者状态：“我什么也做不了”，陷入无助，然后抱怨
2）拯救者状态：“我不得不做”过度承担而精力耗竭，然后抱怨或愤怒
3）合理化者状态：“真的无所谓”压抑不快而崩溃，循环往复
4）指责者状态：“都是你的错”，陷入愤怒，忽略自己的责任
2. 摆脱戏剧状态之旅
1）觉察自己及他人的情绪 2）运用同理人倾听
3）用*方式表达请求 4）建立当责的团队背景场域
课堂讨论：你的戏剧状态反思，你经历过的四种戏剧状态
八、橙色行为2：流程职责，当责高效执行
作用：建立清晰创造可预见的团队场域背景
1. 基本原则：RAA创造可以达成预期的背景
2. 明确角色、当责与权力-RAA之旅
1）管理他人的期待 2）与相关人员厘清职责
3）撰写我的RAA,明确我的交付成果 4）获得正向赞赏和奖励反馈
课堂练习：根据我当前的的工作情况，撰写并检视自己的RAA工作表

第四讲：1张表：CSW表结构化团队教练模型
一、《CSW工作背景转变工作表》四层次框架
第一层：关注焦点的转换，从问题思维到成果思维。
提问1：你需要解决的问题（情境）是什么？
提问2：你希望取得什么样的目标和成果？
第二层：心态的转换，从限制性负向心态转向积极的正向心态（红转绿）
提问3：你当前问题情境中体会到的情绪是
提问4：你在讲述的 “红色” 限制性解读是？
提问5：你将使用怎样的“绿色” 赋能解读替代“红色”解读？
提问6：你将体验和表达的情绪是？
第三层：行为的转换，从过去到未来，探索8项行为改变的可能性。
提问7：（绿）你需要欣赏和感激的是什么？为什么？
提问8：（绿）你将着眼于与另一方的何种“共同利益”？
提问9：（黄）你应该把谁包融进来，以帮助你实现结果？
提问10：（黄）你曾经违反的协议是什么？你会处理这些打破的协议吗？
提问11：（蓝）什么是你必须面对的不愉快现实？你能展望的乐观结果是什么？
提问12：（蓝）你将专注于什么结果？多大程度地投入（%）？
提问13：（橙）你是否需要摆脱受害者、拯救者、合理化者和指责者状态？
提问14：（橙）你是否清晰并且充分沟通了你的基本角色、权力并为此当责？
第四层：实现成果的转换，用问题解决和结局的可能性，来选择方案的可行性！
提问15：现在你将采取什么行动或提出什么请求？它们会帮你实现结果吗？
二、CSW工具表使用操作方法
案例练习：CSW情境表案例演练
课堂演练：团队工作背景行为转换练习，根据课堂开始之前提出的团队难题，进行群策群力地研讨和解决，直至形成解决方案和具体行动计划
1. 问题共识：各小组伙伴以自己团队遇到的挑战问题为出发点
2. CSW撰写：每个小组撰写出解决挑战的CSW表格，并达成共识
小组发表：小组发表达各小组的CSW表
ORID总结

六、拟邀讲师：
周老师 管理效能提升专家
10年团队管理 + 10年组织人才发展实战经验
中国人民大学企业管理硕士
国家人社部企业组织与人才发展专家认证
AACTP认证国际注册培训师、行动学习促动师
曾任：华测检测集团（上市） | 人才发展总监
曾任：前海人寿（中国500强） | 人才发展负责人
曾任：富士康（世界500强） | IE学院干部培训资深专理
曾任：顺丰集团（世界500强） | KA大客户经理
曾任：TNT国际物流（世界500强） | 区域销售经理

团队领导力的公开课