课程大纲：

管理技能提升的课程

课程背景：
C-MTP（Combat Management Training Program）实战训练系列课程将专业性、系统性、实战性等特点集于一身，为企业管理者量身定制最适合自己的结构化课程，通过引导学习来掌握每个模块的知识和技能，并进行全程现场演练。C-MTP帮您摆脱旧有模式，创造合宜管理基准、赢得管理典范依循，有系统的检视管理盲点。
C-MTP课程不同于一般的管理课程，重在核心管理工具实操，聚合2024当下企业关键管理场景，全程实操训练。
C-MTP课程内化中欧商学院、日产训MTP，知名咨询公司《情境*》、《A+经理人》、*管理学院《八项管理技能》、《经理人与组织》等数门国内外版权课程精髓，清华大学博士生导师宁向东教授等知名学者*研究成果，强化工具演练和现场训练，在李乾老师的促动引导下，快速实现学员认知升级和能力迁移！
知识的输入不是学习，知识的转化才是学习。本课程教学设计至10分钟颗粒度，以实战工具和典型案例为主，特别注重实操演练和讲师点评指导，可获得极高的学员满意度
本课程用到的部分管理思想与理论方法：*管理思想精髓；中欧商学院51门版权课程内化提炼；日本产业训练协会MTP管理案例内化提炼；国际版权课程《*》《情境领导力》、《当责领导力》部分管理模型及典型案例借鉴；华为、阿里等标杆企业团队管理实践；清华大学经管学院博士生导师宁向东教授等知名学者*研究成果等。

课程目标：
● 了解管理者在企业架构中的角色与定位，工作中发挥管理者应有的功能；
● 学习结构化目标管理与工作计划方法，建立部门的高绩效管理体系；
● 学习高效员工辅导流程、*时机及辅导方法与技巧，建立高绩效团队；
● 学习激励和授权方法，提升下属动力与能力，优化团队和组织文化；
● 学习人性特点，能够带人带心，激发部属工作干劲与意愿，提振士气；
● 学习系统的问题分析与解决方法，应对工作中出现的各类工作难题；
● 了解如何在工作中快速提高自身领导力，学习和掌握领导力修炼工具。

课程对象：中层管理者、中基层管理者、新晋管理者、储备干部

课程大纲
课程导入：
开课亮剑：企业/团队成功的方程式（杨三角模型）、员工绩效方程式=F（知、愿、能、行）
小组活动：企业挑战性管理痛点问题剖析（行动学习工具3153模型）
第一篇：管理本质深度认知
引言：通俗解读*管理思想精髓
一、何谓管理、管理的本质
二、数字化时代的管理观
三、管理者应具备的六个基本职业化观念
1、强烈的达成意愿
2、不断改善的决心
3、永远追求高效率的管理
4、掌握科学的方法
5、做出正确的判断
6、时时坚持运用以上五条管理意识
四、管理系统操作盘（管理者角色定位、管理者胜任力、管理风格分析）
1、管理者的正确定位五项管理、七项行为
2、管理者的核心角色（如何做好上级、下级、平级的角色认知）
1）上级角色案例
2）下级角色案例
3）平级角色案例
工具：优秀管理者扫描器自我检查表（版权测试）
工具：卓越管理加速器模型
案例：管理的本质华为人性案例剖析（满足欲望，抑制弱点）
演练：管理内容与管理工具PK实战（结合企业真实案例）

第二篇：核心管理技能加速提升
第一讲：目标管理与计划执行
一、有的放矢结构化目标管理深层涵义
1、目标管理的概念（MBO）解读
演练：目标管理PUC工具与练习
演练：月度目标管理五大要素练习
2、关键目标与共同当责（国际版权课程内化）
版权课程案例：餐厅的关键目标、希尔顿酒店的当责践行（国际版权课程内化）
二、庖丁解牛目标设定与分解
1、目标管理六步法DCPDCA工具
1）目标制定与分解的关键步骤
演练：目标分解的WBS工具与练习
工具：如何为下属设定目标
案例：团队忙忙碌碌，效率低下，如何破局？
工具：目标管理与任务委派模型
工具：洞悉员工的SHAPE模型
2）目标管理案例场景分析空降的张经理
a目标管理案例研讨
b目标管理情景*案例PK演练
3）目标管理工具大练兵
2、目标设定SMART工具、目标分解模板、平衡计分卡、时间管理矩阵、盈利矩阵分析、行动计划表等
达成目标的关键因素当责模型
3、国际版权课程《当责践行达成关键目标的*行动》内化
1）目标达成当责结果金字塔工具
2）目标达成当责四大步骤练习SOSD国际版权工具
a正视现状
b承担责任
c解决方案
d着手行动
三、计划管理计划制定与执行落地
案例：计划的合理性对话
工具：计划分析工作表（版权工具）
1、如何有效执行计划落实施
1）事前控制目标计划风险预估
2）事中控制过程检查控制
3）事后控制经验教训复盘
2、高效执行六步法
工具：高效执行力盾牌模型及应用

第二讲：高绩效员工辅导技术及应用
案例：元芳，你怎么看？
一、员工培育的关键架构
1、OFF-JT培训是现场培育的补充
2、S.D能力开发的根本保证
3、O.J.T现场OJT是培育部属的基础
二、OJT（On-the-Job Training在岗训练）辅导流程
三、员工培育发展计划（702010法则）
1、知识
2、态度
3、技巧
4、习惯
四、员工辅导五步法（说明，示范，演练……）
五、高绩效员工辅导的*时机
工具：员工辅导五步模型
工具：员工成长GROW辅导模型
演练：GROW案例情景应用
工具：个人发展IDP工具等
六、不同辅导对象及辅导技巧应用
1、新人的辅导需求
2、老员工的辅导需求
3、问题者的辅导需求
4、辅导不听话部属的三大原则
5、如何辅导老是犯相同错误的部属
6、对于“我做不到”的部属

第三讲：有效授权技术及应用
一、授权基因逻辑与本质
1、权力的认知
2、授权的影响因素
3、授权的本质
4、权力管控四最现象
1）不满意
2）不放心
3）怕麻烦
4）怕威胁
案例：洪主管的不满
二、授权艺术与方法
1、授权者
2、被授权者
3、授权程度
4、授权内容
5、授权原则
6、授权底线
7、成功授权方法
8、授权的最高境界
三、有效授权五步骤
1、工作任务分析
2、确定授权对象
3、明确任务要求
4、工作任务过程监控
5、工作任务评估
工具：工作任务分析模型（授权工具）

第四讲：掌握人性的激励管理技术
一、谁最需要激励
二、员工激励过程
三、员工激励常用理论与工具运用
1、需要层次论
2、ERG理论
3、期望引导法
4、双因素理论
5、目标设置理论
6、公平激励
7、强化理论等
工具：激励管理的核心工具：26种激励方法
工具：激励四原则模型（公平性、适度性、及时性、针对性）
工具：员工敬业度Q12
四、注重内在回报-提升员工敬业度
1、提升员工敬业度：外在回报
2、提升员工敬业度：内在回报
五、建立赏识文化-增强员工内驱力
1、胡萝卜原则
2、四种常见赞赏
六、对不同的人采用不同的手段激励方法
1、按新老员工不同的激励手段
2、因人而异的激励技巧
激励情景案例实战：
情景1：如何激励“聪明心气高的95后员工”？
从“自主”入手·从“胜任”入手
情景2：如何激励“部门里不可或缺的专业大牛”？
通过“授权”来创造自主感
情景3：如何激励“看起来没什么上进心的老员工”？
员工职业发展的小循环
情景4：如何激励“态度积极但信心和能力都不足的新员工”？
展现耐心与亲和·评估真实状态·带教指导

第五讲：基于业务场景的问题分析与解决技术
1、澄清问题
2、分析问题
3、制定解决方案
4、制定行动计划
5、问题分析与解决*四大工具综合演练
工具：*国际版权工具（情景分析表、原因分析表、决策分析表、计划分析表）
工具：创新思维解决问题（版权课程《*-创新思维训练》部分工具）

第三篇：领导力提升及综合管理技能演练
第一讲：管理者领导力提升及综合管理能力演练
一、领导力是什么？
二、管理&领导的区别
三、关键领导力行为标准（*研发工具）
1、展现领导魅力（6种行为分析）
2、持续实现绩效（7种行为分析）
3、选拔合格人才（7种行为分析）
4、激发忠诚与信任（9种行为分析）
5、培养和辅导下属（6种行为分析）
四、综合管理能力提升问题员工的管理（案例研讨及解决方案）
1、怎样管理问题员工用人之长
2、怎样管理问题员工容人之短
3、怎样管理问题员工与狼共舞不受伤
工具：管理能力表计划、组织、领导、控制、创新（日产训MTP版权工具）
工具：管理沟通系列工具（沟通PODAC思维模型、跨部门协作ABC工具、冲突管理TK模型）
工具：员工改变结果金字塔与三脑模型（国际版权工具）

第二讲：综合管理能力案例演练
一、重启定位模块
1、任务越来越多，项项都重要，怎么办？
2、帮助下属进步，他却总是不愿意改变？
3、面对团队中存在的冲突，如何掌控？
4、重启定位模块受训企业的管理问题（课前调研）
二、凝聚共识模块
1、员工忙忙碌碌，团队效率低下，如何破局？
2、下属不担责，凡事请示汇报，怎么办？
3、下属面对目标总是讨价还价，除了硬压，还有什么好方法？
4、凝聚共识模块受训企业的管理问题（课前调研）
三、知人善任模块
1、新接手团队，还要快速出绩效，怎么办？
2、两位业绩优异的骨干，提拔到新岗位后绩效却天壤之别，怎么办？
3、团队能人不少，却业绩平平，怎么破局？
4、知人善任模块受训企业的管理问题（课前调研）
四、委责赋能模块
1、下属犯了错误，却总是找理由，怎么办？
2、员工敬业度低，真的是责任心问题吗？
3、领导越强，下属越弱的怪圈，如何破局？
4、委责赋能模块受训企业的管理问题（课前调研）
五、激励人心模块
1、缺钱少粮，该如何激励员工？
2、佛系老员工，到底能否被激活？
3、接手士气低落的团队，如何激发团队的凝聚力？
4、激励人心模块受训企业的管理问题（课前调研）

管理技能提升的课程