课程大纲：

如何加强集团管控

【课程背景】                                                                                     
集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业的利润。然而在企业的集团化管控实践中，战略协同却是非常困难。惟其规模巨大，企业内部结构性缺员，组织调整有框架无内部，内部沟通不畅，信息损耗明显，君不见：各类表格满天飞，上摧下拖效率慢……应对变革能力大为下降！也就是我们常说的“大企业病”。
这个问题看似简单，但其指向却甚为关键：众多的没有顺利发展的集团虽有着各自“不幸”的原因，但都能引申出一个共同的问题——集团公司的管控出了故障。因此，建立有效集团公司管控体系，已成为企业集团的高层管理者殚精竭虑思考的主题。
集团公司在集约化发展过程中，管理上呈现了不可逆转的复杂趋势。在这种背景下，如果没有一套可复制的管理模式作为管理基础，企业必然会面临效率下降，成本上升的窘境，所谓的集团化优势也会被无情侵蚀。管控模式一要能指导企业的实践，二要可以复制。这是集团公司管控模式的一个基本特质。
故此，企业管控模式的五个层次依次是：模式常态化、运作流程化、利润基因化、管控扩张化，最后就是有效地支撑集团公司形成管控竞争力。
本课程结实中国企业近十年的实践发展案例，以问题为导向，回答了集团公司应该如何建立与实施集团公司管控的问题的，对建立集团公司管控体系中常见的问题，给出了具体的、可操作的解决方法：
1、通过实际的案例分析，让学员能提高对企业集团管控体系的认识，并能结合学员企业实际，诊断和分析企业集团管控方面存在的不足与缺陷；
2、提升企业领导者或管理者对集团管控体系的自我评估能力，并建立有效的各种集团管控方法和手段；
3、通过互动的案例分析，帮助企业建立符合自身实际的有效的企业集团管控体系。

【培训对象】                                                                         
集团公司高管、企管部工作人员，以及子公司高管。

【课程内容】                                                                          
一、 集团发展与管控面临的困惑和挑战
1.集团发展与管控到底有哪些困惑和挑战？
2.发展方面的困惑与挑战：突破发展困境、多元化经营、高速增长、跨区域发展、赢利（商业）模式
a)案例分析——某电力集团的黄金发展机遇
b)案例分析——某省能源集团商业模式分析
c)高增长发展面临着“想管但力不从心”
d)“天高皇帝远、诸侯自重”所带来的失控
3.管控方面的困惑与挑战：总部定位、集权与分权、战略协同、高管/经营层的考核与激励、人才培养及梯队建设
4.中国企业集团化“诞生模式”及集团化运作特点

二、 集团企业如何适应新的环境和竞争规则
1.市场竞争的阶段性展开
2.集团企业如何应对经济整合？
3.在企业生命周期的新轮回中集团企业怎么办？
4.集团如何适应战略时代竞争规则？
5.案例分析——招商银行的战略创新

三、 企业集团通过组织管理变革促进企业发展
1.企业成长路径图
2.集团型企业组织变革的冲突因素和目标
3.组织结构的基本形式—四种基本形式
4.战略决定组织，组织传承战略
5.诸侯时代的终结——母子公司管理
6.为什么必须要集团管控？集团管控的*目标是什么？
7.集团型企业组织变革和管理体系创新的内容和程序

四、 集团管控模式的选择及总部定位
1.集团战略决定管控模式和核心功能
2.集团管控模式选择的主要因素
3.集团管控模式介绍
a)财务型管控
b)战略型管控
c)操作型管控
d)次生型管控
4.经典案例：三种基本管理模式
5.不同阶段集团管控模式如何演变？
6.集团总部功能如何定位？总部核心职能如何界定？
7.集团总部如何实现集权与分权？集团总部管理深度和管理跨度的平衡
8.集团总部与业务单元、子公司的权责关系如何界定？
9.集团总部是如何实现创造价值的？如何选择总部的价值创造模式？
10.集团公司价值管理模式VBM
11.咨询案例——某集团管控模式选择及总部定位

五、 集团治理结构设计及运作
1.案例-某集团母子公司治理结构设计
2.母子公司的法人治理结构如何构建？
3.如何有效发挥集团董事会的决策会议功能？如何发挥董事会的战略质询功能？
4.董事会下设的专业委员会如何运作？
5.如何选聘董事？董事的任职资格如何建立？
6.如何有效发挥集团公司监事会的监督职能？
7.子公司的治理结构如何运作？
8.研讨：“管控架构”能否可以超越“法律架构”？

六、 集团组织结构及管控流程体系设计
1.集团总部组织结构设计原则
2.集团总部组织结构如何设计？
3.集团总部职能和权限界定
4.咨询案例——某集团职能及权限表
5.集团关键/核心管控流程设计
6.案例：淡马锡组织结构图
7.咨询案例——关键管控流程体系

七、 集团核心职能管控体系的构建
1.集团总部价值与职能管控模型
2.战略管控
a)战略管控在集团核心管理职能中的地位和作用
b)集团企业与单一型企业的战略管理的异同
c)集团战略管控各角色定位与分工
d)如何发挥集团董事会战略决策的主导作用？
e)集团战略规划步骤及内容
f)咨询案例分析——战略管理流程
g)集团战略控制手段与保护利润的强度关系
h)集团战略实施保障与支持体系如何构建？
i)集团企业如何开展战略审计工作？
j)集团战略、文化、绩效的关系
k)案例：GE公司母子公司战略管控
3.人力资源管控
a)常见的几种集团人力资源管控模式
b)总部人力资源部门如何定位？
c)董事会、人力资源委员会、总部人力资源部、子公司人力资源部如何分工？
d)集团人才梯队建设与继任计划
e)集团高管及子公司经营层如何激励？（咨询案例分享）
f)委派子公司人员甄选与管理
g)华为等优秀企业如何培养优秀人才
4.财务管控
a)财务管控的原则及主要内容
b)集团母子公司财务管理模型
c)常见的主要财务管控模式优缺点分析
d)如何进行资金和资产管理？
e)集团企业如何开展全面预算管理？
5.审计/稽核
a)为什么要进行审计/稽核？其真正的功能和意义是什么？
b)集团审计/稽核有哪些具体内容？
c)咨询案例——审计流程
d)业务审计、专项审计、经济责任审计、流程稽核的要点
e)如何实施和推进审计/稽核体系建设？
6. 其他关键职能管控
a)信息管控
b)品牌管理
c)营销管理
d)研发管理
e)供应链管控
f)文化管控

八、 集团业绩管理体系
1.集团绩效管理的目标与原则
2.一般绩效管理流程有5个主要步骤
3.集团公司如何对下属子公司进行评价？集团公司对子公司的绩效管理流程
4.如何设计关键绩效指标？常见的KPI设计方法（平衡计分卡BCS、价值树、EVA方法）
5.集团关键绩效指标如何筛选、分解？集团关键绩效指标一致性（纵向、横向）检测
6.如何设定和分解绩效目标？
7.如何进行经营计划/绩效目标与计划质询？
8.如何对下属子公司进行业绩审核？
9.案例分析——GE业务管理系统

九、 集团价值管控体系与风险管理体系
1.如何实现集团公司价值*化资本价值管理VBM、经济附加值EVA
2.现金流管理、运营资本管理、资本预算、并购
3.风险管理体系如何构建？
4.危机管理角色分工及危机管理流程（日常监控、事件预警、危机控制、事后处理等流程）

十、  如何有效推进企业的集团化管理变革
1.不同发展阶段（如快速扩张、稳定期等）企业集团化管理策略的异同
2.集团管控体系如何导入与优化？
3.集团化管理变革路路标规划图
4.变革组织机构组建及人员调整
5.学会预见集团化管理变革过程中的各种阻力
6.推进集团化管理变革的成功要素和有效措施
7.集团管控的国内国际发展趋势

如何加强集团管控