课程大纲：

PMP课程培训

【课程背景】
1969年，*项目管理学会（*）成立。人们慢慢开始讨论能否将项目管理中的一些共性编制成标准。在20世纪80年代初，*率先提出了项目管理的知识体系PMBOK，该知识体系将项目管理划分为九个知识领域，即：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和集成管理。
*组织了200多位世界各国项目管理专家历经四年完成该知识体系的第一版，可谓集世界项目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。每隔四年，来自世界各地的项目管理精英们会重新审查并更新PMBOK的内容，使它始终保持权威的地位。
PMP通过率及中国的情况：
10年来，截止到2010.3月，国内有5.1万人参与PMP考培
约3.3万获得了PMP（通过率65%，含早期通过率较高期，近期全国30-50%）
陈刚老师在04版的培训通过率平均超过95%，08版的培训平均通过率超过80%，处国内领先水平。近期平均通过情况超过90%

【课程目标】
学习项目管理基础知识，基于PMBOK4th版
提升项目管理的应用能力：流程、关键工具
促进通过PMP考试

【授训对象】需要考PMP课程是项目管理人员、对项目管理感兴趣的人员
【课程时间】5天 + 3天(考前冲刺1 + 模拟考试2)  每天6小时
【授课形式】理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑

【课程大纲】
第一章：引论
1.1 导入
1.2 什么是项目
1.3 什么是项目管理
1.4 项目管理、项目集管理和项目组合
1.4 管理间的关系
1.5 项目管理与运营管理
1.6 项目经理的角色
1.7 项目管理知识体系
1.8 事业环境因素
附录G

第二章：生命期与组织(环境)
2.1 项目生命周期——概述
2.2 项目与运营
2.3 项目干系人
2.4 组织对项目管理的影响

第三章：项目管理标准(流程)
3.1 项目管理过程间的作用
3.2 项目管理过程组
3.3 启动过程组
3.4 规划过程组
3.5 执行过程组
3.6 监控过程组
3.7 收尾过程组

第四章：整体管理
4.1 制定项目章程：
制定正式批准项目或阶段的文件，记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。
4.2 制定项目管理计划
定义、编制、整合和协调所有子计划
4.3 指导与管理项目执行
为实现目标而执行项目管理计划
4.4 监控项目工作
跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
4.5 实施整体变更控制
审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更。
4.6 结束项目或阶段
完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段。

第五章：范围管理
5.1 收集需求：为实现项目目标而定义并记录干系人的需求
5.2 定义范围：制定项目和产品详细描述的过程
5.3 创建WBS：将成果和工作分解为较小的、更易管理的部分
5.4 核实范围：正式验收项目已完成的可交付成果
5.5 控制范围：监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更

第六章：时间管理
6.1 定义活动
识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动。
6.2 排列活动顺序
识别和记录项目活动间逻辑关系。
6.3 估算活动资源
估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量。
6.4 估算活动持续时间
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数。
6.5 制定进度计划
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划。
6.6 控制进度
监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更

第七章：成本管理
7.1 估算成本：
对完成项目活动所需资金进行近似估算
7.2 制定预算：
汇总估算成本，建立经批准的成本基准
7.3 控制成本：
监督项目状态以更新项目预算
管理成本基准变更

第八章：质量管理
8.1 规划质量
识别项目及其产品的质量要求和/或标准
书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准
8.2 实施质量保证
审计质量要求和质量控制测量结果
确保采用合理的质量标准和操作性定义
8.3 实施质量控制
监测并记录执行质量活动的结果
评估绩效并建议必要变更

第九章：人力资源管理
9.1 制定人力资源计划
识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系
编制人员配备管理计划
9.2 组建项目团队
确认可用人力资源并组建项目所需团队。
9.3 建设项目团队
提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效
9.4 管理项目团队
跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效

第十章：沟通管理
10.1 识别干系人
识别所有受项目影响的人员或组织，记录其利益、参与情况和成功的影响项目。
10.2 规划沟通
确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法
10.3 发布信息
按计划向项目干系人提供相关信息
10.4 管理干系人期望
为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题
10.5 报告绩效
收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预测情况）

第十一章：风险管理
11.1 规划风险管理：
定义如何实施项目风险管理活动
11.2 识别风险：
判断哪些风险会影响项目并记录其特征
11.3 实施定性风险分析：
评估并综合分析风险的发生概率和影响
对风险进行优先排序，为后续分析或行动提供基础
11.4 实施定量风险分析：
定量分析已识别风险对项目整体目标的影响
11.5 规划风险应对：
针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施
11.6 监控风险：
在整个项目中，实施风险应对计划跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险
评估风险过程有效性

第十二章：采购管理
12.1 规划采购：记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方
12.2 实施采购：获取卖方应答、选择卖方并授予合同
12.3 管理采购：管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施
12.4 结束采购：完成单次项目采购

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