课程大纲：

集团管控技能提升课程培训

【课程背景】
伴随着中国改革开放步伐的加快，集团多元化、跨地域经营的格局已经是众多企业扩张发展的必然选择，在新常态、互联网+的趋势下对企业集团化后的管理又提出了更高的要求。
随着企业的规模越做越大、战线越拉越长、成本居高不下、运营效率低、资金压力更是尤为凸显等问题下，我们该如何对集团进行有效管控与资源整合？如何紧抓国家战略转型发展重大机遇，在互联网化背景下应对多种挑战，持续进行集团战略和管控的创新？如何从单体公司管理思维向集团化公司管理转变，采取有效的管控手段，以提高公司资源配置效率，化解集团公司风险是当务之急。
本课程融合老师多家集团管控咨询项目经历深入探讨集团战略思想和管控理念的重大转变、集团战略再规划、战略落地与执行、集团母子管控、财务和人力资源管控子体系等系统的思维和操作方法，旨在实现务实、有效的集团管控目标。

【课程目标】
掌握集团管控体系实施思路和主要方法。
通过现场交流讨论，诊断和分析学员企业集团管控方面存在的不足与缺陷；提升学员
企业领导者对集团管控体系的自我评估能力。
提高组织执行力，解决子、分、孙公司“令而不行，行而无果”的效率，帮助集团企
业解决多部门交叉管理，严重内耗问题。

【课程大纲】
案例开篇： 董事长对采购的困惑
第一单元   集团发展与管控面临的困惑和挑战
一、集团化企业的“诞生模式”
集团5大特征
企业集团的类型
二、企业集团化的运作特点
企业集团管理体制的六大特点
国外企业集团管理体制的两大类型—欧美型和日本型
三、集团发展与管控的困惑
高增长发展面临着“想管但力不从心”
“一方诸侯”带来的失控
跨区域发展
多元化经营
商业模式创新
案例：惹不起的分公司
集权与分权
集团人才养及梯队建设管理
集团文化管控
案例：企业的魂到底在哪里？
高管层考核与激励

第二单元   集团管控的模式与内容
一、集团管控的三种基本模式与区别
运营管控
战略管控
财务管控
互动讨论：三种不同的管控模式有哪些主要区别？
二、集团管控模式的选择
企业集团管控模式的影响因素
决定企业集团采用管控模式需回答的问题
企业家的价值观
集团的管理成熟度
行业特点
组织规模
集团战略
互动讨论：我们集团更适合的管控模式？
三、集团管控的内容

第三单元   集团战略管控
一、集团战略规划与定位
集团战略的基本含义与特征分析
战略分析与规划的常用工具方法
案例：淘汰落后产能下的企业转型
二、集团总部战略职能定位与价值创造机制
集团总部如何创造价值
总部与分子公司的职能
三、集团战略规划和年度计划管理机制
四、集团战略协同机制建设
五、集团战略绩效管理与监督

第四单元   集团组织结构设计
一、集团组织结构设计
集团产权结构设计
治理结构
管控层
二、集团总部组织结构设计
组织结构设计原则
组织结构的影响因素
组织结构模式的选择
直线职能制
控股子公司制
事业部制
三、集团总部管控职能定位
案例：总部欠缺的职能

第五单元   集团权责体系设计与管理流程
一、集权与分权的边界在哪里？
二、权责体系设计方法
职能定位
职责界面划分
权责确定
三、权责体系变革步骤与关键
四、管理流程
流程的基本内涵与原则
管理流程的制定方法
案例：某集团企业管理流程解析

第六单元   集团人力资源与文化管控体系
一、集团化人力资源面临的现实问题
缺乏集团化人力资源管理思维
难以挑战分子公司经营层权威
缺乏集团运营基础
外派人员不代表集团立场
人力资源政策一刀切
集团内部各分子公司规范性不统一
二、集团人力资源部门管控模式定位
人力资源模式规划者（顾问型）
职能执行监督者（监管型）
职能履行者（直管型）
三、集团人力资源管控职能定位
政策平台
管控平台
服务平台
共享平台
四、集团人力资源权责定位
人力资源规划
组织体系设计
定编定员
管理层聘任
高管绩效
薪资福利
人才培养
五、集团后备人才梯队建设
企业需要什么样的人才？
人才培养的基本原则
后备人才规划与选拔
后备人才培养的有效方法
后备人才管理
五、人力资源运营监控体系建设
六、高管激励
薪金激励
福利激励
竞争激励
七、集团文化管控
集团文化的核心在哪里？
集团文化建设的有效途径与方法
如何处理分、子公司与集团的价值观差异？

第七单元   集团财务与风险管控体系
一、常见的财务管控模式利弊分析与对策
案例：没有预算的分公司
二、有效财务管控的前提条件
三、财务管控组织建设
四、财务管控的内容
财务人员管理
资金管理
审计管理
预算管理
财务委派制度
授权审批制度
财务保全控制
内部审计控制
风险防范控制

第八单元  集团品牌管控体系
一、集团品牌管控存在的问题
二、品牌管控的基本原则
三、构建集团多品牌体系
四、集团品牌管控模式与要点
案例：蒙牛事件

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