课程大纲：

项目总角色定位与跨界管理能力提升实战

课程大纲

第一讲  项目总角色定位管理
第一节  项目总视角的现场管理
工程质量虽然是在甲方管理下形成，但毕竟是通过合作供方实现的。如果不能有效的输出甲方的质量管理标准和体系，取得供方的认可，完全依靠甲方的处罚和供方自身的管理，将很难达到质量目标。甲方不会做甲方是大多数房地产企业工程部的尴尬。现场管理中存在着大量的代办协调扯皮推诿等几乎都与此有关，结果是工期质量和成本三大管理失控。 房地产开发是典型的资源整合型，一定会遇到许多的困难和挑战，不可预见的事情很多。每个项目都是相似的，但又各不同，在处理问题时，要积极面对敢于担当。发现主要问题和矛盾并尽快去解决它，是一个项目现场管理成功的关键。项目管理者首先要有观念的改变，其次在角色职责权限和作用等方面落实观念转变，才能承担起甲方项目管理的责任。
讨论：开发商管理原因造成的现场10个常见问题？
案例解读：项目管理的常见问题及解决建议
项目总困惑：集团职能部门本位主义，专业部门各自为阵，内耗大，我协调起来非常累！怎么办？
对标：分析造成现场管理问题的核心原因？---攘外必先安内
安内：部门间的矛盾和指责，主要是因为沟通不畅
分享：学习万科的交圈文化打破部门壁垒
提倡：以奋斗者为本，为担当者担当（选对人做对事提效重果
项目经理：工程业务乙方管理；  项目总：复合业务内外管理经营意识
分享：项目总经理应具备的6+1项核心能力
投资能力，做正确项目选择与决策风险；
产品能力，能够设计出客户需要的产品；
营销能力，怎么样把房子尽快卖出去；
运营能力，项目有效推进实施的重要保障 ；
团队能力，提升领导力，做好信任和授权；
社交能力，与政府及项目周边关系协调。
思考：房地产到底需要什么样的项目管理者？---“一日三省吾身”
项目总应该如何做好团队激励激发基层员工潜能？
基层员工多谈薪资，少谈股权，中高层股权激励要创新，只谈情怀不给钱的激励机制都是……
案例：《标杆项目总管理手册》《项目总能力胜任标准》
解读---标杆企业甲方工程师文化精髓
甲方工程师应充当“协调大师”兼“技术人才”的角色。
关注1：甲方工程师精神的困境
关注2：剖析自我：现场工程师的“三大陋习”
关注3：领悟甲方工程管理人员的四大角色六大原则
关注4：“甲方能力+工程师精神”的内涵
小结：先有正确的人才有正确的事；小成功靠个人，大成功靠团队
话题 项目团队稳定与协作的重要性（如何提升团队士气？
项目总经理如何创造良好的外部条件；
打造凝聚力强的优秀项目管理团队事半功倍（激励引发团队狼性
分享：项目管理“三主理念”--主线+主导+主责
攘外：分析甲方监理总包三大责任主体管理的差异
案例解读：甲方监理总包现场关系协调及江湖责任
解读：如何做好对合作供方的优秀管理
关键：要从源头筛选出合格的承包商，在过程中强化各级参与者的责任意识，积极引导我们是同路人。要求对于现场施工问题，精准领会并严格执行甲方的要求，是能否达到共筑“精工品质”的关键。
注意：施工班组是施工的实际操作者，其能力素质责任配合程度直接决定了施工质量水平。
关注：我们需要什么样的总包合作资源？第三方质量评估的功效？“先说断后不乱？”
分享：标杆企业总包选择标准（资金实力+自身管理水平
思考：标杆企业工程管理扯皮现象相对较少，为什么呢？
分享：标杆WK总分包施工界面划分及合约管理制度
分享1WK集团总包工程标准合同文本
强调：要开好各项工程合作技术交底会
攘外2：关于监理公司管理----要给自己找个好帮手
管理方针：“信任支持监控”
思考：监理单位总是不能有效的履行监理职责？
现场管理的“秘诀”---就是要及时解决现场发生各种问题和矛盾。（要保持高层互动
分组讨论与交流：时间15分钟（老师做讨论总结
请以小组为单位分析贵司目前合作单位管理（总包分包监理问题困惑有哪些？主要原因是什么？
请以项目总角度分析公司各职能部门内部沟通与交流存在的主要问题。
请针对以上问题谈谈你的建议做法与大家分享。

第二节  项目策划大价值管理
前言：什么是策划？
策划是一种计谋谋略筹划谋划或者计划，它是个人企业组织为了达到一定的目的，充分调查市场环境及相关联的环境的基础之上，遵循一定的方法或者规则，对未来即将发生的事情进行系统周密科学的预测并制订可行的准备方案。
事半功倍的前期项目管理策划
事前控制是关键，为实现快速开工快速开盘，项目开展前期必须要成立策划小组，从全局出发认真周密细致地做好规划充分考虑事情的因果关系先后次序，开工前把项目开发存在的各种不利因素都罗列出来，理清各种因素的逻辑关系，以形成系统的解决方案。
分享1标杆WK集团全套项目开发指引.doc  分享2WK集团项目管理策划书
策划确立项目生产目标
1）进度目标策划   2) 质量目标策划  3)  销售配合目标策划  4）总包标段划分策划   5合理最短工期策划
项目开发总平面管理策划
1）总平面管理规划概念      2)总平面规划布置内容：
案例：分享标杆企业高周转之“三先六快”---天下武功唯快不破
决战示范区路演---工程管理*的创新与挑战
地产核心竞争力：“五个一个工程”---优秀示范区展示是总平面策划的前提，也是工程对营销最给力支持。  注意：示范区一定要让客户有归家的感觉和向往
案例分享：龙湖万科金茂府示范区景观大价值赏析
一睹龙湖式的唯美，打造让人一见钟情的品质生活！
提醒：临时景观示范区带来的维权风险！
挑战：示范区要求工期紧质量高展示效果好！
项目部要深度对接总平面策划，综合考虑示范区提前施工及开放后对场地交通设备布置各类管线预埋及安全通道防护措施等，编制示范区工程实施全景计划 。
价值链接：“工地开放日+业主恳谈会”
问题解决：分析管线布置综合平衡技术应用
结语：“项目管理能做到，又有最好的效益，为什么不好好策划？”
切记：项目大价值是策划出来的，不是控制出来的 ！
分组讨论与交流：时间15分钟（老师做讨论总结
请以小组为单位谈谈你对工程管理策划与创新的认识理解和困惑。
请对标本企业项目运用的现状，谈谈你好建议好做法。

第二讲  项目总工程管理能力提升实战解析
工程现场管理的核心要素关键词：“四控三管一协调”
四控：抓质量重进度保安全控成本；
三管：现场合同信息管理；
一协调：综合协调
分享：标杆企业项目管理 “1+3”新思路
个目标 》3个中心 》3项抓手 》3级管控
高周转or高品质？
急剧扩张下，房企如何保证工程管理效能跟得上扩张步伐？
 如何顺时应变，在高周转模式下做到又快又好？
 标杆房企又有哪些成功经验和*工艺值得学习借鉴？
问：大家都知道质量是百年大计，为何质量事故仍屡屡发生？
主要原因分析：
道：缺乏质量文化，激励导向有问题；
法：没有统一的治理规范标准及操作指引；
术：员工业务能力欠缺，供应商施工水平低下；
器：缺乏质量体系落地的有效管理手段；
“以始为终，不忘初心，项目总必须要有大运营的管理视角！”

第一节项目总视角进度计划管理
工程计划管理体系是房地产工程管理最重要的部分之一。通过一系列的预控计划使得地产工程师在头脑中把房子盖起来，做到心中有数，同时也将各部门工作衔接起来，做到步调一致。
计划执行的稳定性，是项目管理能力的集中体现。
重点关注：项目里程碑节点及基准工期
项目总体计划编制  2项目进度目标分解 3工程管理进度控制
一级计划：公司2—3年的战略经营计划
二级计划：项目开发重要节点操作计划
三级计划：项目具体实施作业计划
思考：如何使计划管理变得可知可控可预测？
第1做好项目总体控制计划编制；第2做好项目进度计划保证的6项措施
分享：万科集团关注里程碑10大关键节点
讨论1：分析日常计划管理不力的主要原因
讨论2：分析项目部现场执行对工程计划的影响
进度管控的秘诀---方法（协同方法（要点再方法（交叉点
落地分享1：WK集团完整三级计划制度体系
落地分享2：WK项目四大模块计划时间标准
案例：万达广场为保障开业节点抢工期做法

第二节项目总视角工程质量品质管理
质量是客户满意度中的保健因子，是企业的生命；房地产的竞争最终将是产品技术与质量的竞争，以及在才基础上的开发效率竞争，而非营销概念的竞争。
回顾1：标杆企业工程质量管理发展历程
回顾2：标杆企业工程质量“三全”管理思想
分享1：万科相对完善的质量管理理念
分享2：万科工程质量管理理念一些特点
建议1：让体系落地◆设置完善的组织架构
建议2：改进质量先从解决业主投诉做起
剖析自我：让我们行动起来吧！
行动第一步：统一思想改变习惯；   行动第二步：抓住前端优化设计
行动第三步：控住中间过程控制；   行动第四步：管好后端项目后评估
切记：最难不是体系搭建，而是执行执行！
解读：执行---工程质量现场管理最有效4大控制环节
质量样板引路     2工程质量巡检
实测实量          4例会制度管理
关键：要把公司的质量目标转化为工程管理的行动执行力！
分享：万科三年质量梦—“两提一减，每天向前一小步”及八大考评步骤
案例：万科观感质量提升之路
案例展示--万科工程样板先行执行效果
案例展示--现场巡检之工程现场召开观摩会及工程巡检问题记录
案例分享：我的追求---精工品质不负匠心不负卿
分组讨论与交流：时间15分钟（老师做讨论总结
请以小组为单位分析贵司工程进度与过程质量管理存在的主要问题困惑有哪些？主要原因是什么？
请以项目总视角谈谈你的好建议做法与大家分享。
小结：中国房地产即将进入精工制造时代，项目总要走出狭隘的传统工程管理思想，以房地产工程设计成本运营管理协同之道，精细化组织施工，追求质量型增长，做好产品与服务，确保项目管理目标的实现。向内看，要结合企业自身实际，管理前置实现工程策划；向外看，要注重客户和供应商多赢局面。

项目总角色定位与跨界管理能力提升实战