课程大纲：

非人力资源经理短训班

课程背景： 
企业的管理说到底是对人的管理。 人才管理的责任绝不只是人力资源部的事情，各级管理者必须充分认识到这一点。作为管理者，必须具备较强的人力资源管理的水平。没有天生的管理者，所有的管理者都是由员工成长起来的，在业务上是有一名优秀的员工，并不一定意味着在管理上同样出色，管人和做事，是截然不同的两个概念。当下的员工有知识，有理想，有个性，对企业的人性化管理，对领导的管理水准有很高的期待和要求，如果管理不当，很可能会引发不满，导致出工不出力和离职情况的发生。总的来说，员工的管理，可以归结为选、育、用、留、辞这几大方面。这些方面，HR和部门管理者存在着职责分工的不同。本课程会站在部门管理者的角度展开讲解。

课程收益：
1、角色认知---使各级管理者认识到身上肩负的人力资源管理职责
2、系统思维---系统的掌握人力资源管理的知识体系；
3、实战技能--学会人才的选、育、用、留、辞的整体思路及相关技能；
4、行动落地--案例教学+实操工具

课程对象：企业各级管理者、人力资源管理人员、后备管理团队等

课程大纲
第一部分  角色认知---思想指引行动（约0.5小时）
一、在企业人才管理方面存在的一些错误认识
二、人力资源管理在企业管理中的定位
三、人才管理中的精益和优化管理的意识树立
四、管理者如何看待人力资源管理
1、人力资源管理的主要工作
2、目前企业在人员管理上存在的一些问题及分析
3、目前人员管理存在的一些新变化
4、互动：谁才是员工管理的第一责任人？HR还是部门管理者
5、*：企业管理说到底就是人力资源管理，人力资源管理是企业管理的代名词
6、所有的管理者都是人力资源管理者

第二部分   选人部分---人才招聘与面试实施（约2.5小时）
一、在人员招聘方面，部门管理者和人力资源部的职责分工（互动）
二、新时代下的招聘工作变化与应对
三、招聘标准如何构建
1、招聘标准构建的两个思路
2、如何确定岗位的招聘标准或人才画像
3、分享：销售人员、技术人员、管理人员的招聘标准
四、招募渠道
1、作为部门管理者在人才招募上可以做什么？
2、提高人才招募效果的建议
五、人才甄选
1、简历如何筛选？
2、人才甄选维度与识人方向
3、人才甄选方法
4、讲师分享：识人的四个层面和三个维度（重点，老师心得体会）
六、面试组织与实施（重点）
1、面试礼仪问题
2、面试考官应做的准备工作
3、结构化面试如何开展（结构化面试的关键点、两种形式）
4、如何追问
5、行为面试怎么提问？（案例：STAR面试，老师分享追问的七个连环问题）
6、怎么给出面试评语（分享：面试评分模板，评价如何更加全面和精准）
7、其他面试方法分享
本部分授课方式：案例切入、互动讨论、老师点评

第三部分   育人部分---人才培养与人才梯队建设（约3小时）
一、新员工培养与试用期管理
1、部门在新员工培训上可以做什么？
2、新员工培训什么？新员工培训工作需注意问题
3、新员工的工作指导形式分享---导师制或师带徒模式（案例：比亚迪导师制分享）
4、试用期管理该如何开展
5、如何合理合规淘汰不合适新员工
二、工作指导与教练技术
1、培养员工与开发员工潜能的方法
2、管理者是教练还是警察
3、教练的角色认知
4、如何过程指导与辅导员工（案例讨论+老师分享：四象限员工管理方式）
5、态度和技能各有差异的员工如何培养
三、部门培训工作如何开展
1、培训需求是要求出来的还是收集上来的？
2、部门培训工作如何做的有声有色（分享：培训工作的四个关键环节和三大核心要素）
3、如何让团队重视学习、愿意学习
4、如何发挥培训的真正效果
5、行动学习如何开展，提高培训效果的转化率
四、部门员工发展与梯队建设问题
1、人才梯队建设要解决的三个问题（案例形式分享）
2、人才梯队建设实例分享（比亚迪，华为、腾讯等）（其中，比亚迪案例是老师亲身经历，非常全面）
3、如何做好员工的职业生涯与公司发展同步
4、如何在公司的框架下，开展部门员工的职业路径设计
5、如何规划内部人才发展，让部门人才不断档
6、如何与员工进行职业发展的面谈（案例：如何规划下属在公司的发展）
本部分课程形式：案例分享、互动讨论、老师点评

第四部分   用人部分---绩效管理与团队激励（约4.5小时）
一、正确的做事与做正确的事---谁先谁后
二、目标管理与绩效考核工作
1、目标管理理论及其介绍
2、企业绩效目标的来源
3、绩效考核指标的分解思路
4、态度和能力类指标如何设定考评标准？（分享：态度和能力类的指标如何考评）
5、如何与员工共同制定绩效计划与工作目标(重点)
6、如何确定部门的考核指标和标准（分享：确定标准的三种形式和四种方法）
分享：比亚迪绩效考核工作是如何开展的
实战练习：企业层、部门层、员工KPI指标提取
三、如何制定明确可操作的评价标准
1、制定标准的原则---SMART原则
2、员工不认可工作安排怎么办？
3、绩效标准和员工的理解不一致怎么办？
4、外部环境的变化，导致工作目标必须调整怎么办？
四、如何看待和提升执行力
1、思考：影响执行力的因素有哪些?
2、提高执行力的几点建议
3、高效执行力文化的打造
4、案例：比亚迪，执行力≠彻底执行力
五、如何做好员工激励
案例：哈佛大学的调查结果
1、激励的本质
2、激励理论
3、员工激励的具体方法和案例分享
六、问题员工的优化处理思路
1、如何看待“问题员工“（让各级管理者认识到这是相对和动态的，要保持“自省”）
2、问题员工的处理流程（案例切入引入解决思路---问题员工优化处理的四步法）
3、问题员工如何进行绩效沟通
4、辞退员工的技巧及相关法律风险点（避免踩坑，规避劳动法律风险）
七、考评结果反馈与绩效面谈
案例：考评结果的反馈误区
1、面谈的周期
2、面谈的形式
3、面谈的内容
4、优秀员工与一般员工的绩效面谈策略（分享：与员工绩效面谈和沟通的关键点）
工具分享：绩效面谈表与改进表
本部分课程形式：案例切入、互动讨论、老师分享

第五部分   留人部分---企业留人策略分享（约1.5小时）
一、核心人才的留任对企业的价值
二、企业要留什么样的人
1、企业人才的分类
2、企业人才的盘点技术（重点：核心人才和骨干人才的分类标准）
三、员工为什么会离开企业
1.外部环境因素
2.企业内部因素
3.员工个人因素
四、员工离职信号（分享:员工离职的十二项信号）
五、企业留人策略
分享：讲师接触到的好的留人策略分享（重点）
六、离职面谈还是留职面谈？
七、如何开展留职面谈（分享：留职面谈的五个原则）
八、课程总结与回顾（总结形式：思维导图+课后测试+相关答疑）
本部分课程形式：老师分享、互动答疑

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