课程大纲：

现代项目管理培训课

【培训对象】项目总监、项目经理、职能部门管理者、相关管理人员、骨干成员等
【授课形式】理论讲解（60%），小组讨论（20%），公司实际案例和培训总结（20%）
【授课时长】两天或三天

【课程背景】
随着汽车产业的高速发展，产品多样性和产品迭代更新都急剧增加，供应商在新产品开发、型号改制、质量改进、成本优化时都越来越需要按照项目管理的模式来进行，即遵循更完善的立项、规划、执行和监控、收尾交付等管理过程，以保证方案产品和项目的顺利完成，实现商业目标，满足客户及企业发展的要求。
*项目管理协会（*）历经四十多年，逐步完善了项目管理的知识体系，塑造了组织项目管理的卓越流程。本课程按照*推崇的项目管理过程步步推进，深入浅出地阐析项目管理的关键过程和工具，并强化学员对现代质量管理（包括APQP）的理解和实践认识，进一步提高管理者的沟通协调能力，使学员迅速形成具有实战性的项目管理能力。
本课程引入若干经典案例，精心设计了一系列团队活动和小组讨论，采用多媒体培训技术等，力求既紧扣项目管理的核心方法和技术，又营造活跃轻松和积极的培训氛围。课程结束时，受训学员将形成一整套规范的项目管理方法和文档，这一实战成果甚至可以在以后的工作中直接应用。

【课程目标】
学习项目管理的体系，掌握项目管理系统的过程、方法、和经典工具
将项目管理作为一种先进的管理理念和方法，建立更统一的项目管理思维和认识
掌握项目启动、计划、执行与监控、收尾的过程和要点，能够全面展开项目管理
学习项目管理的方法和工具，重点关注对目标、进度、成本、资源、风险、沟通管理方法的有效运用，以及提升项目经理的团队领导力、沟通技巧、及解决问题的能力
通过案例实践将交付型项目汽车零件项目的流程（结合APQP过程）与项目管理过程进行结合，提升项目相关人员对汽车行业项目管理的认识和项目实战能力
提升人员对企业项目管理的能力和多项目运行环境认知，引导改善企业项目管理体系建设，提升竞争力

【课程大纲】
模块课程内容 
第一天引论 
一、项目与项目管理 
.目标管理、PDCA、和项目管理 
.项目管理是解决商业难题的*工具之一？ 
.项目管理在全球的*发展，以及在汽车行业的应用情况 
.什么是项目？项目与职能运营的不同，项目的核心要素（铁三角和六要素） 
.项目管理的十大知识领域和五大过程组 
.项目的生命周期类型及适用环境 

二、项目所在的组织 
.项目经理是何种重要角色？项目经理的责任、权力、要求和期望 
.*项目协会推荐怎样的PMO 
.项目需要怎样的组织结构类型 
.项目的事业环境因素、组织过程资产 
.案例讨论1：团队合作的基本规则 
.案例讨论2：一个项目的初步讨论 
.案例讨论3：对项目经理的期望

三、项目的启动v项目章程（立项文件） 
.项目章程需要说明什么决策？ 
.项目目标、里程碑、ROM级预算、关键质量指标、人力资源、以及关键风险 
.项目的制约因素和假设条件 
.编制项目章程的输入、工具和技术、输出 
.怎样选择“好”的项目？如何给决策层建言献策？ 

四、干系人/利益攸关者 
.干系人如何影响项目成败？ 
.六维度识别干系人 
.干系人分类管理策略的最基本工具（几种方格） 

五、项目启动会 
.案例讨论4：一个项目的项目章程 
.案例讨论5：一个项目的干系人登记册

六、项目的规划
七、规划的任务：项目要实现什么目标？项目需要制定的几大基准 
八、项目的整合管理、方法论和各个要素管理计划 
九、团队组建？ 
十、需求与范围 
.项目要做什么？从哪里开始 
.收集需求的方法和工具：访谈、引导式研讨会、焦点小组会议、头脑风暴、De.phi技术、群体决策、标杆对照、原型法、系统图 
.需求的分类、需求SMART原则、需求跟踪矩阵 
.从需求到项目工作范围  
.定义范围的工具和技术：产品分析、备选方案、价值分析 
.WBS工作分解的思路与分解标准 
.工作分解结构WBS的七个原则 
.基于团队和WBS定义责任矩阵 

十一、规划进度 
.产品开发项目计划编制的原则和过程 
.构建PERT进度网络图 
.估算任务持续时间的几种常见方法：专家判断、类比、参数、三点估算等 
.使用CPM关键路径法、资源和进度优化、CCM关键链法等来规划进度 
.利用储备分析、压缩进度来满足客户的工期要求 
.进度基准、里程碑图、甘特图、时标网络图 

十二、规划成本 
.直接成本、间接成本、固定成本、可变成本、沉没成本、机会成本 
.任务成本估算的几种常见方法：专家判断、类比、参数、三点、自下而上等 
.项目成本汇总、储备分析 
.成本基准、S曲线 
.案例讨论6：一个项目的需求文件 
.案例讨论7：一个项目的WBS 
.案例讨论8：一个项目的排序、估算、及CPM进度规划 
.案例讨论9：一个项目的成本估算、汇总并编制成本基准

第二天  项目的规划 (续前)
一、规划质量 
.现代质量概论和理念 
.规划质量的主要工具：质量成本、效益分析、标杆对照、实验设计DOE等 
.质量计划、测量指标、过程改进计划 

二、人力资源 
.项目团队和管理计划 
.项目组织OBS、RAM、资源日历 
.人员招募和遣散计划、培训计划、认可和奖励计划 

三、规划沟通和干系人管理 
.信息沟通类型、沟通模型、沟通方法 
.沟通管理计划5W1H、沟通需求矩阵 .项目周会、应急会议、里程碑会议（节点会议） 
.与不同干系人的沟通策略 

四、规划风险 
.为什么风险因素导致了项目失败？海恩法则和墨菲定律 
.消极风险（威胁）和积极风险（机会） 
.风险规划三部曲：识别、分析、应对，风险登记册 
.风险责任人、次生风险和残余风险、应急计划和弹回计划

五、整合项目管理计划 
.项目管理计划的整合和调整 
.项目计划的审批 v项目开工会议需要哪些人参加？ 
.案例讨论10：一个项目的质量基准 
.案例讨论11：一个项目的人力资源管理计划 
.案例讨论12：与不同干系人沟通策略（或有效沟通游戏） 
.案例讨论13：一个项目的风险登记册，以及完整的项目管理计划 
.案例讨论14：一个项目的开工会议？

六、项目的执行与控制
七、质量管理APQP 
.质量管理常用工具汇总（包括旧七图和新七图） 
.什么是APQP，APAP的原则 
.为什么要进行APQP 
.APQP-先期质量策划运用的环境 
.如何建立APQP小组 
.APQP的职责与范围 
.APQP的核心理念、与质量的关系 
.APQP策划的5个过程 
.APQP的输入/输出与过程监控 
.项目APQP状态表 
.APQP实施的8项保障措施 

八、团队建设与管理： 
.项目团队将会经历怎样的协作历程？（塔克曼模型） 
.建设团队的主要工具、激励手段、人际关系技能（领导力） 
.冲突如何危害项目？常见的冲突有哪些？冰山与费斯洛汀现象 
.冲突的预防和解决（托马斯吉尔曼模型） 
.个性认识和控制（*模型简介） 

九、高效会议管理 
十、项目监控与绩效管理：使用EVM挣值计算项目绩效、工作检查和纠偏 
十一、变更管理 
.变更导致项目失败？ 
.变更请求的原因、类型、规划三步曲（识别、分析、应对）、及处理流程？ 
.瀑布模型与敏捷模型 
.案例讨论15：一个团队的激励与活动 
.案例讨论16：一个项目中遇到的冲突及其解决？ 
.案例讨论17：一个项目的质量管理 
.案例讨论18：一个项目的周会、绩效报告 
.案例讨论19：一个项目执行中遇到的问题和解决分析 
.案例讨论20：一个项目在执行中常见的变更及处理

十二、项目的收尾
十三、项目的收获：产品 
十四、项目的收获：组织过程资产增值（经验教训、标准化） 
十五、*主义 
十六、实际项目咨询 
.案例讨论21：一个项目的最终报告、经验教训总结 
.案例讨论22：还少点什么？

现代项目管理培训课