课程大纲：

HR人力资源管理

【课程背景】
过于的HR们，习惯于将自己定位为后勤角色，对于事务性工作无比执着， 喜欢通过人际关系来影响员工。但事务性工作始终会被IT工具接管，而随着企 业人数越来越多，随着人性需求越来越复杂，又怎么可能通过人际关系实现影响?
HR们应该聚焦于推动战略和设计制度，成为组织的设计师和建设者。这样的背景下，传统的HR四角色模型和人力资源团队三支柱模型都应该被打破，并有新的时代注解。进一步看，跳出舒适圈的HR们也应该跨出部门边界，与其他后台职能部门打造联盟、协同作战。一切的趋势都告诉我们，大职能后台是大势所趋。
所有这些变化都集大程度地挑战了HR的现有能力。但当我们放下“我只是个HR”的执念，伴随平台型组织迭代进化一段旅程，我们会发现，自己已经变成 了威力无穷的“新物种”。

 【课程收益】
• 让HR从推动经营的角度看组织，从组织转型的角度看人力资源管理，学会在大视野中前瞻自我定位，提前储备能力，成为趋势的宠儿。
• 让HR能够基于互联网时代的组织转型趋势，理解人力资源管理各条线的定位与协作关系，甚至了解后台职能部门之间的定位与协作关系，并在工作中有效联动协同,调动同僚(人力)，输出价值。
• 基于HR在组织中的业务场景，跳出传统HR定位与分工视角，给出了如何输出直接价值的实用方法论，确保能将上述新角色定位落实到行动。
• 基于HR未来的定位、角色、分工、协同，给出了新时代HR的新素质模型，并基于该模型，规划了HR进阶成长的地图，为HR的职业腾飞助力。 

 【培训对象】
本课程适合模块经理以上的HR，我们希望您学到这套方法后能够运用到工作中，并对企业的人力资源管理产生积极影响。具体包括以下几类：
• 人力资源副总（HRVP）
• 人力资源总监（HRD）
• 人力资源模块经理（招聘经理、培训经理、薪酬福利经理等）

 【课程大纲】
一、重新定义HR角色 
二、 重构HR三支柱
1、 尤里奇四角色模型的设想与现状
2、四角色模型的迭代与挑战
案例：七轮HR胜任力调研告诉我们什么？
3、 新时代的四角色模型
案例1：海尔的后台职能建设
案例2：华为的后台职能建设
4、 组织向HR要什么？
互动练习：你们的职能部门定位在哪里？
 1、三支柱为何空有其表？
案例：财务三支柱的演化历程
互动讨论：被围攻的HR三支柱
2、 HR团队运作新理念
   需求侧拉动/平台化支撑/集成式交付
3、 HR三支柱进化重组
    专家中心走向"小机构"
    共享服务中心走向"聚数据+泛外包+强交付"
    业务伙伴走向"多分支"
案例1：华为的专家中心设置（COE）
案例3：阿里巴巴的政委体系（HRBP）
案例2：腾讯的共享交付中心SDC变革（SSC）
互动练习：如何重构你们的HR部门？

三、重构跨职能联盟 三、 重新刷新HR能力
1、后台职能之痛
案例：A集团的三支柱出了什么问题？
2、 后台职能设想
案例：海尔的后台职能联盟——三自
3、 后台职能联盟的化学反应
联合激励
案例：B集团打造对赌激励裂变业务
联合赋能
案例：C集团打造云端知识赋能业务团队
后台联盟的实践
互动练习1：如何为X集团制定孵化项目激励方案？
互动练习2：如何为Y集团制定人才赋能方案？ 
1、 懂生意
2、 提效能
3、 用数据
4、 做咨询
5、 是教练
核心理念：互联网时代HR的素质模型与进化障碍
互动讨论：如何规划HR的成长进阶地图

 【讲师介绍】
穆胜
北京大学光华管理学院工商管理博士后；
“环球人力资源智库（GHR）”专家委员会执行主席；
商界企业研究院首席顾问（《商界》杂志发起）；
长期在电视媒体上担任独立财经评论员。
学术背景——北京大学光华管理学院工商管理博士后，同时拥有管理学博士、管理学硕士、法律硕士和经济学学士学位，商业模式和人力资源两个领域资深专家，专注于企业互联网转型研究。
实践背景——真正理论与实践之间的“跨界人”，不仅拥有在实体企业的丰富任职经历，当前更作为顾问辅导了十余家企业的商业模式、生产模式和组织转型项目，也是几个互联网公司的天使投资人。
机构任职——环球人力资源智库（人力资源第一原创新媒体）专家委员会执行主席；为中兴通讯等企业担任管理顾问和独立董事，是海尔研究院商业模式转型领衔专家；胜宴私董会、中外管理私董会首席构架师和总裁教练。
媒体影响——《中欧商业评论》、 《中外管理》、 《北大商业评论》等国内一线商业媒体炙手可热的特约专栏作家和特约撰稿人，长期在电视媒体上担任独立财经评论员。
代表作品——著有《叠加体验：用互联网思维设计商业模式》、《云组织：互联网时代企业如何转型创客平台》、《人力资源管理新逻辑》、《私董会2.0》。

HR人力资源管理