课程大纲：

物业行业培训与人才开发培训课

课程内容：
第一模块 基于培训效果的培训体系构建
第一章：物业行业培训组织体系设计
面临的问题：
1.为什么业务部门对培训不感兴趣？拒绝培训？
2.人力资源部门为什么疲于奔波，而培训效果甚微？
3.物业培训管理人员应当具备哪些能力？培训人员如何发展？
大纲：
1.为什么培训对物业行业这么重要
2.物业行业培训组织体系如何设计，形成立体的培训体系
3.如何界定物业总部、城市公司、服务中心之间的培训权责体系
4.物业培训人员的应具备素质能力与发展路径
5.案例：招商局物业培训组织体系的构建
6.现场模拟：设计自己公司的培训组织体系

第二章：物业行业常规培训
面临的问题：
4.一个员工应该进行哪些培训才算走上正轨？
5.入职引导直接会影响物业服务品质，那么入职引导应当如何做？
6.安保人员上班前应当开展哪类培训？周期多长？
7.入职培训是新员工接触公司的第一个招牌，入职培训如何组织？课程如何设计？
8.针对晋升至管理岗位的人员，如何开展专项培训？
9.ISO9000管理体系历来是公司培训的核心，如何有效的开展ISO9000培训？如何高能度的提升基层人员的培训管理能力？
大纲：
1.如何有效的实施入职引导，如何编写入职引导清单，编写应知应会与导师激励
2.如何实施新安全员入职前的专题培训，课程大纲如何设计，员工如何管理？
3.如何组织入职培训，如何设计入职培训课程和甄选入职培训讲师
4.如何实施新经理培训班？如何提升员工的管理能力？从哪些方面提升员工管理能力
5.如何开展年度ISO9000质量体系专题培训，如何开展品质管理大比武竞赛
6.分享：万科入职引导、入职培训、安管员专题培训、新经理培训以及ISO9000大比武

第三章：培训需求调研与年度计划编制
面临的问题：
10.没有培训需求调研的培训是无的放矢的培训，不会有预期效果。另外所谓菜单式、问卷式以及访谈领导式也都是没有效度的调研方式，那么物业行业的培训需求调研应该如何有效实施？
11.总部、职能部门、城市公司以及管理处如何编写年度计划？总部年度计划的重点是什么？各职能体系的培训重点是什么？城市公司和管理处的重点是什么？如何形成互相协调互相支撑的立体体系？
12.培训预算如何界定？
大纲：
1.如何开展以素质模型为核心的培训需求调研体系
2.如何进行为组织分析、任务分析和人员分析为中心的培训需求调研
3.培训计划的编写技巧
4.培训费用管理
5.相关培训需求调研工具的分享
6.分享：培训需求调研及年度培训计划编制管理流程
7.分享：万科物业与招商局物业的培训需求调研与培训计划的编写

第四章：培训课程开发与内部讲师培养
面临的问题：
13.物业行业的知识管理非常重要，课程开发是知识管理的重要形式，如何实施和管理物业行业的课程开发体系？
14.物业案例管理是物业培训的重要方式，如何以案例方式开展培训？如何提升以案例培训的培训效果？
15.以输血为主的外训与造血为主的内训相比来说，内训无疑是物业管理行业的*方式。那么物业公司的内训师如何选拔、培养、管理和激励？
大纲：
1.物业课程开发的技巧、管理与体系设计
2.物业管理案例的收集、编撰、整理和管理
3.内训师的选拔、培养、管理和激励
4.分享：万科物业课程体系和内部讲师培养
5.分享：万科物业案例库

第五章：培训效果评估、指数管理与培训管理KPI设计
面临的问题：
16.培训效果一直是物业行业的难题，如何实施培训效果评估是很重要的问题？难道课后填一张问卷就是效果评估？
17.总经理是不会为没有效果的培训支付费用的，所以培训效果评估是培训人员首要解决的难题。
18.培训积分管理是各部门绩效体现的主要表现，如何实施有效的积分管理，直接营销培训的积极性。如何通过积分管理进行有效影响部门考核，也是培训管理的重要工作。
19.总部对城市公司，城市公司对各管理处的培训考核是每年的一项重要工作，如果KPI设置有问题，就会全方位的影响培训体系的构建工作。
大纲：
1.培训效果评估的重要性，以及多层级培训效果的测评与应用
2.培训指数和培训积分管理
3.培训管理KPI设计与管理
4.双向交流管理
5.分享：万科物业培训效果测评、培训积分管理
6.分享：招商局物业培训KPI设计分享

第二模块 基于梯队建设的骨干人才开发
第一章：优才管理
面临的问题：
20.物业公司每年需要进行多少类型的人才培养计划，哪些层级需要进行培养？
21.不同层级之间的培养体系的课程是如何设计的？如何实施？如何管理？
22.培训效果如何测评？
大纲：
1.优才管理定义
2.TPP管理（标杆现场模拟）
TPP培养对象
TPP实施流程
TPP人才管理
3.MPP管理（标杆现场模拟）
MPP培养对象
MPP实施流程
MPP人才管理
4.LPP管理（标杆现场模拟）
LPP的实施技巧
5.分享：标杆地产公司人才培养实施案例

第二章：人才盘点
面临的问题：
23.根据“二八原则”，公司80%的业绩由20%的关键人才创造，那么公司如何识别这20%的人群？
24.根据什么维度进行选拔？领导评价？职级？还是部门平均名额？
25.人才盘点工作如何进行？会不会引起其他人的不满或者对抗？
26.公司人才盘点如何跟公司的文化相结合？
大纲：
1.人才盘点是梯队建设的关键，人才盘点是新型人力资源管理的特征；
2.如何实施人才盘点；
3.人才盘点的维度甄选；
4.人才盘点如何跟文化相结合；
5.人才盘点如何考虑绩效；
6.案例：万科人才盘点
7.现场模拟：盘点自己部门人才

第三章：素质模型与专业能力测评
面临的问题：
27.基层岗位仅有专业能力是可行的，但是管理岗位仅有专业能力就远远不够了，情商、人际关系管理、领导力等都会直接决定培训对象是否值得培养或者培养的最高阶位，所以发现员工冰山下面的素质尤为重要，这个将会直接决定培训对象是否可以培养以及培训需求。
28.素质是什么？为什么素质会决定一个人的培养前景？如何提炼素质？如何对素质进行定义和分解？
29.如何通过BEI方式对员工进行素质测评？
30.对物业行业来说，专业的深度对管理人员来说也异常重要，如何评估员工专业的深度？如何对员工专业的深度进行管理？
大纲：
1.素质的起源及其内涵
2.素质模型及其构建
3.素质模型解码
4.通用素质解码（万科为例）
5.专业素质解码与构建
8.专业能力分级
9.不同等级的专业能力描述
10.专业能力测评
11.如何利用BEI实施专业能力测评
12.分享：万科素质模型体系
13.现场实操：编写人力资源模块技能分级

第四章：万科物业GAPS圆桌会议现场模拟
面临的问题：
31.如果确定了培训对象，如何进行培养？整体上一两天课程有效吗？每个人员的优劣势都不一样，如何确定培训需求？
32.公司目前需要什么样的人才，我们是否有进一步分析？如何将员工现在的能力与公司需求融合起来？
33.如何将培训需求转化为课程体系？
34.如何将一整套分析体系用于现场模拟，做到每个培训学员都能够操作？
大纲：
1.GAPS与素质模型
2.GAPS与人才开发
3.GAPS应用体系说明
4.素质模型或领导力标准选择
5.Ability应用现场模拟
6.Perceive应用现场模拟
7.Standard应用现场模拟
8.骨干人才开发能力需求的推导与确定
9.案例：万科GAPS圆桌会议
10.现场模拟：GAPS圆桌会议与培训需求

第五章：人才培养实施
面临的问题：
35.人才培养项目不仅仅是人才培养，而且涉及到人才激励的工作，这两者如何做到统一？
36.每个培训对象的培训需求不同？如何设计课程？如何实施培训？如何检查培训效果？
37.如何制定培训教练？培训教练主要的职责是什么？
38.如何利用行动学习提升培训对象的管理能力？
39.培训课程如何采购？如何有效的利用外部培训？
大纲：
1.人才培养项目设计
2.培训教练的选择、辅导与效果评估
3.行动学习与公司战略的合一
4.人才培养效果评估
5.分享：标杆公司人才培养方案

物业行业培训与人才开发培训课