课程大纲：

激活组织的绩效激励设计公开课

核心价值：
掌握通过经营解码，将组织绩效目标对准客户价值、商业价值、实现高目标、高压力、高激励
掌握组织绩效方案设计，将组织绩效与奖金包强关联，牵引挣钱而不是分钱
掌握个人绩效方案设计，让绩效管理成为发展人、评价人的有效工具，有效识别奋斗者，并通过绩效与激励联动，给奋斗者加满油
掌握薪酬包设计方法，实现公司财务指标、劳动投入产出比、薪酬包的均衡增长
掌握设计适合企业自身的工资、奖金、长期激励方案

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第一模块：绩效管理：力出一孔
从战略到绩效的全流程概述
(1)战略管理六阶段理论
(2)从战略到执行DSTE流程
(3)绩效管理流程：没有有效的组织绩效管理，个体越勤奋，组织偏离航道的风险越大
什么是华为认可的绩效
小组讨论：您公司认可的绩效是什么？
(1)什么是华为认可的绩效？
(2)示例：机会管理
战略解码到组织绩效
(1)责任中心的设计定位
(2)不同考核对象，组织牵引侧重不同
研讨：责任中心划分
(3)战略解码：输出关键战略举措和KPI指标库
(4)通过战略解码，将战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC
(5)战略地图样例
(6)示例：某大金融类公司平衡记分卡应用
研讨：从战略述求到组织KPI？
(7)拉通部门协同示例：独特价值，KSF关键成功要素分解法
(8)ENE流程协同示例：打开业务全流程，独特价值&KSF
组织绩效的关键要点
(1)从战略规划到组织绩效、员工绩效，上下对齐，确保战略一致性
(2)组织绩效管理-协同、平衡、独特价值
(3)组织绩效考核模板：*考核
(4)战略解码到组织KPI：不同考核对象的组织KPI独特价值设计
案例1：确定组织绩效目标，层层分解
案例2：从部门维度看组织绩效指标解码
(5)确定KPI指标的目标值
(6)注意事项1：指标定义时的人性洞察
(7)注意事项2：设置KPI的组织层级
(8)注意事项3： 设置KPI的个数
(9)注意事项4：落实差异化考核
(10)注意事项5：部门相互依存，拧麻花形成合力
(11)组织绩效结果的应用
研讨：输出您公司一级部门的组织绩效指标？
个人绩效的关键要点
(1)华为实践：PBC的结构和内容
(2)绩效评价过程的多方行权

第二模块：激励管理：利出一孔
全面激励框架与导向
(1)价值分配不仅是“分钱”
(2)华为全面薪酬矩阵图、结构
(3)华为物质激励的结构与导向
(4)以奋斗者为本，导向冲锋
人力资源总体预算
(1)整体薪酬包结构
(2)以薪酬包倒逼组织价值创造
(3)从业务规划到人力预算框架
(4)从业务规划到薪酬包预算
(5)从业务规划到招聘需求
(6)从薪酬包预算到HC
研讨：人力资源预算
工资管理
(1)工资管理16字方针
(2)以岗定级-职位职级表（例）
(3)以级定薪-职级工资表（例）
(4)人岗匹配：任职资格与晋升管理,评聘分开
(5)工资框架与薪酬调整（例：职级不变时的薪酬调整）
(6)易岗易薪：工资框架与易岗易薪
奖金管理
(1)奖金分配的共同价值观
(2)什么指标可以参与价值分配
(3)奖金包设计第一阶段：05年前
(4)奖金包设计第二阶段：05-09年
(5)奖金包设计第三阶段：10年-13年
(6)奖金包设计第四阶段：14年之后
(7)奖金包到个人的二次分配：岗位责任&贡献结果
研讨：输出公司、典型业务部门的奖金包设计？
长期激励
(1)虚拟受限股：各阶段概况
(2)虚拟受限股：管理要点
(3)虚拟受限股：购股资金来源
(4)虚拟受限股：退股
(5)虚拟受限股：备用金
(6)虚拟受限股：红利分配
(7)TUP：推出的历史背景
非物质激励
(1)通过权力的分配，解决了员工工作成效的问题
(2)通过荣誉激励机制解决员工工作有意义的问题

主讲嘉宾>>
李岳洲
华为公司原营销线/产品线干部部部长/20年华为经历??
管理实践&咨询经历：
20年华为工作经验，其中18年人力资源经验，先后担任华为营销干部部部长、产品线干部部部长、职位与任职资格管理部部长、研发体系人力资源部招聘调配部副部长。主导华为多个人力资源变革项目，是为数不多全程参与华为人力资源体系构建的专家。退休后返聘为华为公司管理顾问。
主要研究与咨询方向：
战略人力资源管理/绩效管理/激励与发展团队/薪酬标准设计/变革管理/组织团队运作/招聘管理/项目管理。
曾小军
乔诺商学院高级合伙人、咨询中心总经理
原双胞胎集团人力资源总监

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